KNOWLEDGE WORKER MANAGEMENT ナレッジワーカー・マネジメントを読んで
読んだ本の個人的な気づきをメモしたり、考えたことを残しておきます。
ナレッジワーカーマネジメントとはなにか
知的サービス業にはナレッジワーカーマネジメントが必要。
高度な専門知識を備えた人材が競争優位の源泉となる知的サービス業において、組織全体が中長期にわたって成果を出し続け、経営理念・ミッションを実現することを目的に、KPIを通じて個人・組織を方向づけながら、見える化された経営数字を用いて経営すること。
製造業から管理会計は発展してきたが、知的サービス業では測定の対象がヒトになり、成果物が毎回異なるため見えにくいという難しさがある。
価格・原価の曖昧さ
見積もりの難しさは2つある。プロジェクトの難易度・要件の見極めと、個人の能力を踏まえたアサイン・リソース管理。
実績原価の集計も難しい。
生産性が高まらない限り、事業規模拡大は成長ではなく膨張である
一定の規模までであれば、ざっくり経営でも成長できるし、なんとかなる。規模の拡大によって生産性が落ち始めるフェーズがあって、それを乗り越えるには仕組みが必要。足し算の成長ではなく掛け算の成長には生産性を高める必要がある。
ざっくり経営から脱するには、経営管理のレベルを引き上げなければならない。
ざっくり経営を生み出す知的サービス4つの壁
業務管理の壁
売上管理の壁
損益管理の壁
生産性管理の壁
フォーキャスト管理では、未来を精度高く予測する。KPIで組み立てることで、予測がすれた理由を明確に掘り下げて要因分析する。
リード数なのか、案件数か、受注件数か、単価なのか。
人月あたり粗利で人員補充できるかを検討する。
部門別の粗利を実質的な人員数で割る。それが人件費レート（人月単価）を超えられているか。
間接作業時間を減らせば生産性は高まる。
会議、事務処理、朝礼や終礼など。
企業の発展とともに、ステークホルダーに利益を還元できる。そのバランスは経営者によって異なる。
給与アップや福利厚生の充実、働きやすさも社員への還元となる。
時間あたり営業利益というKPIの粒度
部門、クライアント、プロジェクト、担当者別、くらいのセグメントで見ていく。
まとめ
知的サービス業が中長期的に成長し続けられる、持続的な経営の仕組みをいかに構築するか。
サービスそのものでの差別化が難しい事業形態であるからこそ、経営の仕組み自体が競争優位性の源泉にもなりうる。自社の理念や文化に合った経営管理の仕組みを整備することで、競争力を高めて健全に成長していけるのではないか。
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