社会人３年目から始めるMBA＃WEEK11

こんにちは、学び続ける雑草こと「toshi」です。
ジメジメした空気とコロナの延長の空気で、なんだか心が重くなりますね。
そんな中ですが、今日は特にサービスマネイジメントについての学びのシェアをしていきます。

サービスマネイジメント：マニュアルではカバーできないハイタッチサービス人材の育成は？

クラスの中では、高級ホテルの体験のシェアから開始。
印象的だったのは、お子さんが英語を勉強していると従業員に話したら、すぐに英語での会話に切り替えたこと、またそれをホテル内の全従業員に共有し、出会う従業員全員が英語になったこと。
現場の対応力の高さ、情報共有の徹底、一人ひとりの顧客にかける思い、
どの部分でも勉強になるエピソードでした。
一瞬の15秒の対応が顧客満足度に影響するとも言われており、
現場対応でここまでのレベルを発揮できる組織づくりが重要なんですね。

では、顧客満足の追求をできる社員を育てるために、ホテル業界でやるべきことはなにか？
結論から言うと、表層機能と本質機能の双方を同時的に育てて、社員自身が成長を実感できる組織を作ることだと思っておます。
表層機能とは、必ずしも必要ではないがあれば嬉しいサービス。
例えば、上記の英語での接客や誕生日のサービスなどは表層機能にあたります。
本質機能とは、顧客が当然として期待しているサービス。
例えば、ベットサービスや衛生的な空間での料理提供などは本質機能にあたります。
高級サービスでうまく行っている企業は表層機能を主体的に現場社員が発揮できているのではないでしょうか？
そのために、
・企業の文化浸透を図り、表層機能を提供することを是としていく
・本質機能は徹底的に標準化・IT化を図り工数削減。
・現場に裁量権を付与
・仲間と成長する文化
・自己成長を促す仕組み
などを組織として担保し、現場が最高のサービスに専念させています。

リッツ・カールトンとメルカリとリクルートの共通点
明確なマニュアルを用意していない、企業としての価値観や理念の部分と最低限のスキルを身につけたあとは、自分自身で動いてもらう仕組み。
価値観に合うことなら、OK。上司はその起点で評価やFBをしていく。

全然違う企業ですが、企業文化と従業員に求める内容については近しく不思議な感覚しませんか？？

従業員自身が考え、即座対応していくスピードが求められるという点でビジネスは近しいのかもしれませんね！

以上となります。
５月も終わりですが、頑張っていきましょ！