関島 健治

戦略コンサルタント。大学卒業後は大手機械メーカーにて商品企画を担当。シンガポール国立大…

関島 健治

戦略コンサルタント。大学卒業後は大手機械メーカーにて商品企画を担当。シンガポール国立大学にてMBAを取得後、コーポレイトディレクションに入社。アジア市場における事業戦略策定/M&Aなどの案件を中心に活動中。

マガジン

  • アジア事業再考 powerd by oriri.

    • 15本

    経営コンサルタントが「アジア」という視点で感じ、考えたことを発信します。 このマガジンは主に、oririのメンバーが執筆しています。 oririは株式会社コーポレイトディレクション(CDI)内カンパニー。企業の経営が「らしく、あたらしく」変わっていくことを支援しています。

最近の記事

#20_ASEANというビッグワード

日本市場が成熟期を迎えつつある中で、海外市場に新たな成長の機会を求める企業は多い。とりわけ今後も高い市場成長率が期待されるASEAN市場への参入に関するご相談を受ける機会はいまだに多い。 私自身コンサルタントとしてクライアントと向き合う中で、「ASEAN」という言葉が非常にふわっと曖昧に(ある意味では都合よく)使われているのではないかと感じる機会が多く、今回の論考ではその点についてお話をさせて頂きたい。 ASEANとはASEAN(東南アジア諸国連合)の概要については、下記

    • ♯15_タイムマシン経営:翻訳の罠

      「新規事業について社内で喧々諤々と検討してはいるけれど、中々良いアイデアが出ない。これ以上の社内での検討には限界があるので、一度当社事業に関連する海外市場の先進的なビジネスモデルの事例を調べてくれないだろうか。」 新規事業プロジェクトのご支援をさせて頂く際、クライアントから何度かこの手の話を伺った。クライアントの頭の中には、「タイムマシンモデル」なるものが浮かんでおり、恐らく海外市場において先んじて成功した優れたビジネスモデルやサービスを日本で展開することが出来ないか、また

      • #10_東南アジア市場において「(市場環境を視る)レンズ」のピントを合わせるためには

        前回までの論考において、日本企業が正しく市場を見るためには、ピントの合った正しい「レンズ」を付ける必要があると話をさせていただいた。一方で、現実を見ると、東南アジア市場に進出している日本企業の一部は、依然視界を狭めてしまう「縛り」、思い込みの「レンズ」がはめ込まれている点について議論を展開してきた。 今回はB2B企業を事例に、前半部分は「レンズ」のピントを合わせる難しさについて、後半部分はこうした課題を前提とした上で、どう「レンズ」に磨きをかけていくのか、について議論を展開

        • #6_「経営の継続性」を担保するために、現地法人のマネジメント体制はどうあるべきか

          日本企業のアジア事業展開を語る上で、「経営の現地化」が重要な論点である旨は過去の論考で述べてきた通りである。また前回は、日本とは異なる組織慣習の中で、「人材の現地化」という課題に対してどのように取り組んでいくべきかについて、日本企業の事例を交えながら議論を進めてきた。 海外事業における「経営の継続性」今回は少し違う角度から論考を進めたい。「経営の現地化」「人材の現地化」は日本企業が取り組むべき重要な経営課題のではあるが、同時にこれらの重要課題に対する取り組みをいかに組織とし

        #20_ASEANというビッグワード

        • ♯15_タイムマシン経営:翻訳の罠

        • #10_東南アジア市場において「(市場環境を視る)レンズ」のピントを合わせるためには

        • #6_「経営の継続性」を担保するために、現地法人のマネジメント体制はどうあるべきか

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        • アジア事業再考 powerd by oriri.
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          #2_組織内のアジア事業プレゼンスを向上させるには

          アジアは成長著しい有望な市場であるものの、進出した日本企業の多くが既に成長の踊り場を迎え、停滞感に悩まされている点を初回の論考では記した。日本企業のアジア事業における停滞感の要因は様々考えられるものの、今回は「組織内のアジア事業プレゼンス」という視点から議論を進め、解決に向けたTipsをセイコーエプソン社の事例を通じて提示することにしたい。 アジア事業担当者の多くは、アジア市場の顧客ニーズに合致した製品を開発できていないことを嘆いている。市場ニーズに合致した商品を投入するこ

          #2_組織内のアジア事業プレゼンスを向上させるには