なんで会社で社員同士が「互いを知る」必要があるのか？

「1on1MTGをしてお互いのことを知ろう！」「お互いの価値観を知ることで職場の心理的安全性を高めて、社員のエンゲージメントを向上させよう！」

職場でよく聞くフレーズですよね。私が働いていたメルカリでも、1on1文化はものすごく浸透していました。

でも改めて、なんで「互いを知る」必要があるんでしたっけ？

別に優秀な人材を集めればそれでいいんじゃない？和気あいあいとするのは帰ってゆるい空気を生まない？

そこで、去年本を100冊読んだ中で考えたことをまとめてみます。
ちなみに私の答えを先に言ってしまうと、

相互理解が尊重と信頼を生み、これがモチベーションとなって社員が力を発揮できた結果、企業価値が上がるから

ということになります。

ちなみに、このテーマを考えるのに活躍してくれたのはこの本です。

この1冊ですべてわかる 人材マネジメントの基本

「従業員エンゲージメント」の立ち位置

ここ数年「フリーアドレス」「働き方改革」「1on1」など、ワークスタイルに関する様々なバズワードを耳にします。そして、その多くが「従業員エンゲージメントを高めること」を目的としてい（るように感じ）ます。

で、そもそも従業員エンゲージメントってなんでしょう？なんのために高めるんでしょう？

『人材マネジメントの基本』によると、組織における人材のサイクルは獲得→活用→退出で回っています。

その中でもエンゲージメントは、獲得し育成した人材が力を発揮するための燃料と言えそうですね。

互いを知る＝力の発揮に繋がる理由

では、本題。「互いを知る」ことは力の発揮に繋がるのはなぜか。
これは三段論法ならぬ五段論法で示すことができると思います。

ポイントはNo.3だと思っています。信頼し合うためには個性を受け止めて尊重し合う必要がある、というのはまさにD＆Iですよね。

最後に

こう考えていると、

「単な仲良しクラブみたいにならない？ぬるくならない？」と思ってしまいました。

そんな中、HBRにとても良い示唆があったので紹介します。

"イノベーションを促す革新的文化は、経営者や従業員を問わず、企業人万人から支持される。しかし、この文化を創造し維持するには、５つの厳格さが不可欠である。第１に、失敗を許容するには能力不足を受け入れてはならない。第２に、実験に積極的であるためには厳格な規律が欠かせない。第３に、心理的安全性を保つには歯に衣着せぬ物言いを快く受け入れなくてはならない。第４に、うまく協働するには各人が責任意識を持たなければいけない。第５に、フラットな組織では強いリーダーシップが不可欠である。"
Harvard Business Review　2019年7月号：創造的な組織は逆説に満ちている（ゲイリー P. ピサノ）

組織人はプロとしてこれを忘れてはならないと思います。自分含め、承認欲求が高くて結果出てない人ほど、「心理的安全性が低い！」と騒ぐ傾向が高い印象があるので。

プロセス重視と結果が出てないことを許すことは違うし、D＆Iとなんでも褒めることも違うんですよね。

疲れてきたので今日はここまでにします。文章書くって大変。