限定合理性における不和(問題)が増えてるんで減らしていきたい
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限定合理性における不和(問題)が増えてるんで減らしていきたい

Sho Shimizu

こんにちは。社内向けのnoteとなります。

情報の透明性を担保して、コミュニケーション密度と効率を上げて、結果としてわかり合いのシンクロ率を上げたいな。その結果、気持ちよい状態を作り、顧客への価値提供を増やしていきたいんで、よろしく。という記事です。

限定合理性における不和(問題)が増えてるんで減らしていきたいっていう背景。背景やなぜ実施提案したのか考えていることを吐き出しておきます。

■ふ‐わ【不和】(goo辞書より引用)
・仲がよくないこと。
・個人と個人、団体と団体、国家と国家などの間の関係がよくないことを表わす。

取組みしようとしていること

取組みしようとすることは、Slackのプライベートチャンネルを一覧にしてチャンネルの存在を公開することです。

概要と期待する効果は下記ツイートにて完結してまとまっているので雑にはっておきます。読んでくださいませ。

ねらい:情報の非対称性と限定合理性をへらす

情報の非対称性と限定合理性という存在を認識し、差分をみんなで埋めやすい環境を作りたいがために、本件起案しました。

2021年4月の全社mtgで発表した内容と、同じ文脈の一つとして認識下さい。「情報の非対称性と限定合理性をへらす」、という趣旨は今後も口を酸っぱくして言い続けます。それほど大切と思っているためです。

要点となるスライドを抜粋して貼っときます。

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文脈を丁寧に受け手に届けないと、限定合理性における不和が起きてしまいがちとスライドに書きました。

文脈やそれぞれの論理/想いが分かりあいが足りないがゆえに、限定合理性における不和が起きて、各所でコミュニケーションエラーが発生している話しが届いてきます。

ねらい:経営側の透明化を先んじてコミットする

得てして、経営側の意図や状況が見えにくいシーンは増えていきやすいです(「なんのために全社でこの施策やるんやろうか?よく分からん」となりがち)

会社として、大小問わずなぜこのような施策を実施するのか、という背景や文脈がわかりにくい(伝わりにくい)ことが組織が大きくなると増えてきます。

伝える側と受け取る側だと、伝える側の責任が大きい論者なので、経営側が伝える努力をより強くしよう、と思った次第です。

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社長側の赤い情報が、最前線で役務を担う現場(メンバー)に届きにくい

Slackのチャンネルにおいても、経営チームメンバーが参加する非公開のチャンネルがここ1〜2年で増えてきていました。非公開となる理由として、コーポレートセキュリティ上、情報の秘匿性を担保すべき議題(採用情報/評価情報/個人情報/ファイナンス情報等)に関する会話であるためです。

ただ、ただただ、ぼくは非公開チャンネルが増えてしまう事象がむっちゃイヤで、申し訳ない気持ちが増してきていてモヤモヤしていました。


そんな折、今回の参考元となるLayerX執行役員・石黒さんのツイートが目に止まり、一つの情報非対称性を減らす打ち手として提案した次第です。

経営チーム側のほうが非公開チャンネルが多くなっているだろう現状に対して、経営チーム側が組織としてコミットし、先んじて実行することがフェアであり、あるべき姿かなと考えて提案しました。

そのうえで、経営チーム側含めて全員で情報の非対称性を減らしていきたいです。

あとは僕の性格要因が大きいです

ぼくのあり方やキャラクター、コミュニケーションスタイルを認識されているだろう40〜70%の従業員のみなさまは言わずもがなですが、面倒なので全部さらけ出したほうがラクじゃん。早いじゃんとおもったから。

隠さない(というよりも隠せない)、ストレートに全部さらしてモノゴト進めていこうよ。だってそのほうがいいから、というロジックなしで感覚で。

説明コストや把握コスト、コミュニケーションコストがダルいし。

同じ文脈で少し脱線

なぜ、できるかぎりDMではなくチャンネルで会話しよう、としつこく言い続けていることも同じ文脈で/同じ期待する効果が/複利で効いてくるがためです。

参考ツイートとして下記ツイートをご確認くださいませ。

おわりに

コミュニケーションのあり方や文化は、複利となって影響していきます。

従業員数が3倍/5倍/10倍と増えたあとで良くも悪くも染み付いてしまい、文化となってしまったことは、人数が多くなるほどカイゼンがむずかしくなります。

たとえば、遅刻するヒトが出てくると、周りの人も遅刻するヒトがポツポツと増えてしまいます。心のどこかで「ちょっと遅刻してもいいか」「5分の電車遅延は仕方ないし」と感じて、「毎回遅刻を指摘する行為自体がエネルギーかかるので言わないでおこう」とマネージャーはカイゼン要求しなくなり、気付いたら「この会社は遅刻していても許される会社なんだな」という空気が情勢し、悪い文化となってしまいます。

数年後まで影響する長い時間軸と、関わる頻度が少ない遠い関係のメンバーや未来のメンバーへの影響をイメージして、人数が少ないうちにみんなで一枚岩となろう。

情報の非対称性と限定合理性をへらすことによって、コミュニケーション密度と効率を上げて、結果としてわかり合いのシンクロ率を上げたいな。その結果、気持ちよい状態を作り、最終的に顧客への価値提供を増やそう。

自分の心を開いて、分かり合おう。

「仲間を頼ろう」「相手の立場を想像しよう」「期待の把握」というWayに立ち返り、コミュニケーションやっていこうぜ、という形で締めます。

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Sho Shimizu
株式会社フクロウラボのしみずです。アプリマーケティングを支援する会社の社長です。