絆徳（ばんとく）経営のすゝめ-企業の生き残りを左右する！今こそ必要なスキルとは？
「絆徳経営」とは、西洋と東洋が融合した和魂洋才のマネジメント手法。
企業が長期的に繁栄するためには、絆と徳を大切にする必要がある。変化が激しい現代には、本質に基づいた経営に立ち返ること、一部のトップによる寡占ピラミッド型から中間層を育てる丸ダイヤ型組織への編成が求められる。SNS時代においても、企業が卓越した存在であり続けるためには、本質的で明快な経営理念を持ち、社員・社会・顧客との絆を深めることが欠かせない。
急激な変化を遂げている日本市場の状況は厳しく、中小企業の約７割は赤字経営。体力が残っている今のうちに経営の方針を抜本的に見直し、高収益体質に変える必要がある。過去の成功体験は捨てて、いますぐ「持続可能な経営」へ。
5Kマーケティングを実践すれば、収益はあがり、間違いなく収益性の改善がなされる。ただし、5Kマーケティングを実践する前に、企業の存在意義、利益の必要性を明確にする必要がある。哲学や理念がないまま目先の利益を追い求めても、絆徳経営は成り立たないし、一時的にはよくなったように見えても、その勢いは長続きしない。
「太く短くの急成長型」から、長期にわたり収益を上げ続ける「持続可能な経営」へ。
原因は、“消費者の変化”を見落としていることにある。
ここ数年で、消費者の購買心理は劇的に変化しているのに、その変化に対応できていないから、売れなくなっている。今の「数年前」は「大昔」過去の成功体験にしがみつくのは危険。
持続可能な経営とは、顧客・取引先・社員にとって「持続可能な経営」であること。人や環境にとって「よいこと」。消費者の変化に対応するためには、人や社会に良いことをしたいという気持ちを実際の行動にうつすこと。
経済合理性だけを追求していると、誰も振り向いてくれない。経営者は今こそ道徳感と向き合い、「人や社会によいこと」を実践すべき。
ここで注意したいことが、「よいこと＝立派な理念を掲げること」ではないということ。「世のため人のために頑張りましょう」と採算度外視で商品やサービスを提供している会社では、結局社員が苦労する。理念の代償として社員にサービス残業や長時間の労働を強いるのはブラック企業に多いパターンで、よいことと言えない。社員に良い教育や給与を与えるためにも、会社は高収益を実現しなければいけない。いま、求められるのは、「理念」と「経済合理性」を両立した会社経営。お客さまや社員、地域社会のため「よいこと」を実践しつつ、利益もしっかりあげていくこと。
ベネフィットの効果はあるし、外せない要素だけれど、それだけで商品は売れていない。消費者は見飽きている。今の時代、ベネフィットで差別化は図れない。
では、どうしたら？
いま、お客様は、ベネフィットではなく、「世界観」で判断する。売れるためには、「べネフィット✖️世界観」が必要。消費者は、世界観で買う買わないと決める。世界観に共感できれば買う、出来なければ買わない。
消費者に共感される世界観をまとうためには、偽物であってはいけない。自然体で、本心から理念をうたい、裏表なく実践しなければいけない。加えて、愛情ややさしさ、共感や配慮も欠かせない。必死の努力はあまり受けない。がむしゃらに頑張る経営者より、心にゆとりを持って、社会に配慮できる会社への意識的変容が求められている。心に余裕ができれば、問題の本質も見えやすくなる。
「絆」こそが、SNS時代の最強の資産。一度できてしまえば、いくらでも収益を改善することができる。
顧客・社員・社会の三方と絆を結ぶことができれば、経営はたちまち好転する。一方で、「分断」している会社、自己中心的な会社は、利益を伸ばすことができない。
現代では、フォロワーの多寡が信用度をはかる基準になっている。
フォロワー数が「富」の増加に直結する。デジタルデータは、絆で増える。商品やサービスを案内すると、絆で結ばれたフォロワーから申込される。
会社は、自分だけが成功を追い求める個人主義的な成功哲学は捨て、時代にあった持続可能な成功哲学に着替える必要がある。
持続可能な成功哲学の根底には、「道徳」と「合理性」がある。
売り手の都合だけで商売をするのではなく、買い手の満足を追求し、利益があがれば、学校の橋の建設などの公共事業に使う。蓄積した信用をもとに、さらに信用をあげてく。
（この考え方は、近江商人→二宮尊徳→渋沢栄一→鮎川義介→日本を代表する企業へ受け継がれる）
関わる全てのひととの絆を大切にする。ほとんどの会社は、目先の利益に目がくらんで、絆をおろそかにする。儲け第一主義ではなく、道徳的な行為で絆を結ぶ「絆徳経営」を実践すれば、利益もついてくる。
経営者は、顧客や社員とお金でつながるのではなく、相手によいことをして絆を結び、その絆を拠り所にしながら、理念と経済合理性の融合を図っていかなくてはいけない。
絆徳経営を実践すると、顧客も社員も幸せになる。
「相手によいことをするから、ずっと一緒にいられる」
お客様によいことをして喜んでもらえるようになると、社員も働きやすくなる。顧客満足度が高まると、リピーターがさらに増え、業績があがり、給与が増えて、よりいっそう社員の満足度があがる。
トップが鬼のように働く会社は、「すごすぎて、この人にはついていけない」とやめてしまう社員が後を絶たない。
（＊ここで、湘南美容外科の成功事例が紹介されている）
顧客・社員・社会の三方と強い絆で結ばれた会社は強い。湘南美容外科は、コロナ禍でも1000億円以上売り上げを伸ばしている。
「真の富とは『道徳』に基づくものでなければ、決して永くは続かない」
-渋沢栄一
世界では、一部の富裕層が富を独占し、大多数の貧困層を生み出している。
ピラミッド型の社会では、能力のあるひとだけがどんどん上にいき、給料をあげる。一部のひとが何億もの年収を得るようになれば、その何十倍、何百倍もの人の受け取るものが減っていき貧困に苦しむことになる。わずか26人の超富裕層が世界の人口の半分の総資産と同額の富を独占する。
このことと同じことが日本の企業内でも起きている。「できるひとだけ評価すればいい」という考えに陥ると、上層部だけに富や英知が集中して、ピラミットの頂点はどんどん細く、鋭くなっていく。
破綻を避けるためには、「雇用と教育」によって、「中間層」を増やし、ピラミット型の組織を「ダイヤ型」の組織へと進化させる必要がある。
三角→ダイヤ→丸ダイヤ型を目指せば、すべてうまくいく。
＊丸ダイヤ型企業は少なく、例として「出光興産」があげられている。
社会は、何も手を打たず成り行きに任せると、必ず少数の勝者が富を独占するピラミッド型になる。
与えるだけでなく、雇用を与え、教育を与え、給与を与え、労働時間を減らしてゆとりを与えなければいけない。豊かで、幸せな中間層が増えれば、組織や社会はダイヤ型になる。丸くしていくためには。トップが自分の取り分を減らさなければいけない。理念や道徳を実践しようと思ったら、「覚悟」や「譲ること」も必要になる。
よいことをするだけで、絆は生まれない。分断を生む7つの罠がある。絆を分断する罠に気づき、それを除去することが重要。
１、愛情より心の傷を選ぶ
２、感謝より不足を選ぶ
３、幸福より正義を選ぶ
４、信じるより疑いを選ぶ
５、理解より批判を選ぶ
６、与えるより受け取るを選ぶ
７、全体より部分を選ぶ
＊7つの罠について、詳しくは本書で。
自分とは違う考え方の持ち主を、安易に排除しない。
「気が合わないからやめてもらう」では、会社は長続きしない。
共感するメンバーを増やす第一歩は、相手の求めているものを知ること。
「社員が何を考えているか全然わからない」という経営者は、積極的にコミュニケーションをとる。「部下はどんなひとで、何を求めているのだろう」そんな問いが重要。
顧客・社員・社会の三方と絆を結び、組織をピラミッド型からダイヤ型、丸ダイヤ型へと発展させていく「絆徳経営の実践法」。
１、企画づくり：誰に何をどう届けるか検討する
２、きっかけづくり：顧客と商品サービスを結びつける
３、関係作り：対話を通して信頼関係をつくる
４、感動作り：期待を上回る価値提供をする
５、絆づくり：継続商品によるリピートや紹介につなげる
商品がよければそれで十分とたかを括り、「感動」づくりをやろうとしない。「感動」がなければ「絆」は長く続かず、リピートされない。
続きは本書で。
プーケットで清水社長とビジネスパートナーの方とお話して、社員に理念が浸透していること、圧倒的な信頼関係で結ばれていると感じた。
話の所々に、家族も社員も同じように大切にされている様子が窺えた。
今回の「絆徳経営」の哲学は、コミュニティづくりにもいかせそうだと思った。組織と同じく、コミュニティもピラミッド型ではなく丸ピラミッド型を目指すことで、持続しそうだ。
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