「本当に仕事がしたかったら、会社になんか行かなければいい」 by LinkedIn Japan

働き方の民主化

コロナで加速した個の時代。

働き方の民主化以前は中央集権的、ヒエラルキーがあって、自分の働き方は他の誰かが決めていた。

働き方の民主化で起きるのは、自分の働き方は自分で決めていく、という変化。

上場企業などに限った話ではなく、すべての人に当てはまる。

リモートワーク良いという人と、悪いという人で意見が別れた。

▼テレワーク「悪い」要因

・逆に忙しくなった
zoom会議多すぎ、メリハリなくいつまでも働いちゃう。

・自分で決めなければならないプレッシャーを感じる
会議のアジェンダから結論まで自分まで決めないといけない感じがある。自分を律する必要がとくにでてきた。

「自律分散型」をどう実現するか？が大事。

昼の12時と夜の6時はオンラインカンファレンスのレッドオーシャンゾーン。いつ何をやるのか？は大事になってきている。

メンバーシップ型からジョブ型のシフト

「ジョブ型」という名前が良いかはわからないが、明らかにアーキテクチャは変わる。

たとえば、働くにあたって、オフィスというパッケージにこだわらなくてもよくなる。それにあたって、「ジョブ型」的なものが求められる可能性は高い。

オフィスの役割

セレンディピティ的な役割はリアルのほうがある。ホッピングすると、会議終了後に通路でであったりしていた。スティーブ・ジョブズはトイレをあえて執務室から遠いところに設置していて、歩かせていた。

それがリモートワークになると、間が作れない。
→「間」「通路」をどう作るか？が大事。

例：オンラインイベントで、笑っていいとも形式でゲストにゲストを紹介してもらう、など。

とくに、新卒や新入社員など社内ネットワークがない人がデメリット大きい。コピー機の周りにいると、いろんな人の資料見えた。そういうのがなくなる。タバコ部屋、雑談部屋、など。

雑談をオンラインで行うのは大事。毎朝、朝会で雑談を仕組みとして行う、など。

オンラインは目的指向になりがち。「雑談は未来の可能性の塊」

スウェーデンのFika：Fika中に仕事をしていたり、仕事の話をしてたりすると怒られる。それくらい雑談大事。

オンラインでできることがわかった反面、できないこともわかった。

たとえば、みんなでわいわいアイデアつくること。また、対面で会うことの希少価値がでてきた。

ABWをさらに変化させて、WFHも含めた動線設計が必要になってくる。情報はオンライン・オフライン等しくアクセスできるようにすべき。

オフィス・人の出会いのディズニーランド化

1年に1回、ディズニーランドに行く。それまでの期間は、アプリで疑似体験する。

オフィスはプレミアムな体験を提供する場所。考え方を変えないといけない。

仕事の仕方の変化

人とのコミュニケーションの前提として、情報整理をちゃんとするようになった。

言語化能力がより問われる。マネージャーは口に出していなったことを、言葉にしないと伝わらなくなった。

発注力でもある。よりメンバーシップ型からジョブ型に移行するときに、発注する＝何をしてほしいのかを明確にする力がないといけない。
特に日本人は発注慣れしていない人が多い。

かつ、明確に発注しつつ、ムードを作って乗せていくことも大事。オンライン・オフライン両方で案件をドライブする能力が求められる。

リーダーシップとは違う？
中長期的にはリーダーシップの一つ。ブレイクダウンすると、共感力、引き出す力、傾聴力や相談力など。

オンラインだと、会議を招集した人が自分でファシリテートする必要がある。参加者の特性を認識した上で、それぞれの意見を引き出す。気持ちや感情も検知したい。

引き出すときには、その人の溢れてくる感じを察知して、無理やり引き出さないようにはしたい。