何故、孫正義はウォーレン・バフェットのように尊敬されないのか

何年前か忘れましたが、孫正義が何故自分はウォーレン・バフェットのように尊敬されないのかわからないと凹んでいるというのをTwitterか何かで見ました。

孫正義のプレゼンやソフトバンクが出している資料をすべて見たわけではありませんが、バークシャー・ハサウェイの「株主への手紙」を読んで、多分こんなことじゃないかと思います。

1. 自分のもとで働いてくれている人がいい仕事をしても褒めない

2. プレゼン資料をグラフを見せるにしても目盛りが振られてなく、どれくらいの額あるいは何パーセント上げ下げしたのか教えない（不誠実）

3. 自分が運営している事業の複雑さをわかりやすく説明しない（しょっちゅうセグメントをごちゃごちゃいじる）

4. 何に投資した、どれだけ儲かった、自分はこんなことをやりたい、ということはいうが、それがどれだけ株主価値を上げるのかについては触れない

現在、DeepLを使ってバークシャー・ハサウェイの「SHAREHOLDER LETTERS（株主への手紙）」を翻訳しているのですが、ここまで正直に言えるようになれば、少しは尊敬されるようになるかもしれません。DeepLで翻訳しているのでおかしな訳があるかもしれませんので、原文と一緒に記します。

SHAREHOLDER LETTERS 1979

Financial Reporting
財務報告

During 1979, NASDAQ trading was initiated in the stock of Berkshire Hathaway This means that the stock now is quoted on the Over-the-Counter page of the Wall Street journal under “Additional OTC Quotes”. Prior to such listing, the Wall Street journal and the Dow-Jones news ticker would not report our earnings, even though such earnings were one hundred or more times the level of some companies whose reports they regularly picked up.

1979年、バークシャー・ハサウェイの株式がNASDAQで取引されるようになり、現在ではWall Street Journalの店頭ページで「Additional OTC Quotes」として引用されています。 それ以前は、Wall Street JournalやDow-Jonesのニュースティッカーは、当社の業績が、彼らが定期的に取り上げているいくつかの企業の100倍以上の水準であるにもかかわらず、報道しなかった。

Now, however, the Dow-Jones news ticker reports our quarterly earnings promptly after we release them and, in addition, both the ticker and the Wall Street journal report our annual earnings. This solves a dissemination problem that had bothered us.

しかし、現在では、四半期ごとの決算を発表すると、Dow-Jonesのニュースティッカーがすぐに報道し、さらに、ティッカーとWall Street Journalの両方が当社の年間決算を報道しています。 これは、私たちを悩ませていた情報伝達の問題を解決するものです。

In some ways, our shareholder group is a rather unusual one, and this affects our manner of reporting to you. For example, at the end of each year about 98% of the shares outstanding are held by people who also were shareholders at the beginning of the year. Therefore, in our annual report we build upon what we have told you in previous years instead of restating a lot of material. You get more useful information this way, and we don’t get bored.

当社の株主構成は、ある意味でかなり特殊であり、そのことが皆様への報告方法にも影響しています。 例えば、年末の発行済み株式の約98%は、年初の株主でもある人が保有しています。 そのため、アニュアルレポートでは、多くの資料を再掲載するのではなく、前年度にお伝えした内容を基に作成しています。 そのため、アニュアルレポートでは、多くの資料を再掲載するのではなく、過去にお伝えした内容を基に作成しています。この方が、より有益な情報を得ることができますし、私たちも飽きることがありません。

Furthermore, perhaps 90% of our shares are owned by investors for whom Berkshire is their largest security holding, very often far and away the largest. Many of these owners are willing to spend a significant amount of time with the annual report, and we attempt to provide them with the same information we would find useful if the roles were reversed.

さらに、当社株式の約9割は、バークシャーを最大の証券保有者とする投資家が保有しており、その保有比率は非常に高い。 こうした投資家の多くは、アニュアルレポートを読むのにかなりの時間を費やすことをいとわず、私たちが逆の立場で見たときに有用と考える情報と同じものを提供しようと努めています。

In contrast, we include no narrative with our quarterly reports. Our owners and managers both have very long time-horizons in regard to this business, and it is difficult to say anything new or meaningful each quarter about events of long-term significance.

一方、四半期報告書には、説明文を一切掲載していません。 当社のオーナーと経営陣は、この事業に関して非常に長い時間軸を持っており、長期的に重要な出来事について、四半期ごとに新しいことや意味のあることを述べるのは困難です。

But when you do receive a communication from us, it will come from the fellow you are paying to run the business. Your Chairman has a firm belief that owners are entitled to hear directly from the CEO as to what is going on and how he evaluates the business, currently and prospectively. You would demand that in a private company; you should expect no less in a public company. A once-a-year report of stewardship should not be turned over to a staff specialist or public relations consultant who is unlikely to be in a position to talk frankly on a manager-to-owner basis.

しかし、あなたが当社から連絡を受ける場合、それは、あなたがビジネスを運営するために報酬を支払っている人物から来るものです。 会長は、オーナーにはCEOから直接、現在および将来の事業評価について話を聞く権利があると確信しています。 私企業であれば、そのようなことを要求するでしょうし、公開企業であれば、それ以下のことは期待できないはずです。 年に一度のスチュワードシップの報告書を、経営者とオーナーとで本音で語り合える立場にないスタッフの専門家や広報コンサルタントに任せてはいけません。

We feel that you, as owners, are entitled to the same sort of reporting by your manager as we feel is owed to us at Berkshire Hathaway by managers of our business units. Obviously, the degree of detail must be different, particularly where information would be useful to a business competitor or the like. But the general scope, balance, and level of candor should be similar. We don’t expect a public relations document when our operating managers tell us what is going on, and we don’t feel you should receive such a document.

私たちは、オーナーである皆さんには、バークシャー・ハサウェイの事業部門のマネージャーが私たちに負っていると感じているのと同じ種類の報告を、マネージャーから受ける権利があると感じています。 もちろん、特に競合他社にとって有益な情報である場合には、詳細の程度は異なるはずです。 しかし、一般的な範囲、バランス、率直さのレベルは同じであるべきです。 私たちは、経営陣が近況を報告する際に、広報誌のようなものを期待していませんし、あなたがそのような文書を受け取るべきだとは思っていません。

In large part, companies obtain the shareholder constituency that they seek and deserve. If they focus their thinking and communications on short-term results or short-term stock market consequences they will, in large part, attract shareholders who focus on the same factors. And if they are cynical in their treatment of investors, eventually that cynicism is highly likely to be returned by the investment community.

多くの場合、企業は自らが求め、それに値する株主の支持を得るものです。 もし企業が短期的な業績や短期的な株式市場の結果を重視して思考やコミュニケーションを行えば、大部分は同じ要因を重視する株主を引きつけることになります。 そして、もし彼らが投資家に対して冷笑的であれば、最終的にその冷笑は投資家コミュニティから返される可能性が高いのである。

Phil Fisher, a respected investor and author, once likened the policies of the corporation in attracting shareholders to those of a restaurant attracting potential customers. A restaurant could seek a given clientele - patrons of fast foods, elegant dining, Oriental food, etc. - and eventually obtain an appropriate group of devotees. If the job were expertly done, that clientele, pleased with the service, menu, and price level offered, would return consistently. But the restaurant could not change its character constantly and end up with a happy and stable clientele. If the business vacillated between French cuisine and take-out chicken, the result would be a revolving door of confused and dissatisfied customers.

フィッシャーは、株主を集めるための会社の方針を、レストランが潜在顧客を集めるのになぞらえて、こう言った。 レストランは、ファーストフード、エレガントダイニング、オリエンタルフードなど、ある特定の客層を求め、最終的に適切な信奉者層を獲得することができる。- レストランは、ファーストフード、エレガントダイニング、オリエンタル料理など、特定の客層を求め、最終的に適切な信奉者を獲得することができる。 そして、その客層は、サービス、メニュー、価格などに満足し、何度も足を運んでくれる。 しかし、そのレストランが常にその性格を変えながら、幸せで安定した客層を獲得していくことはできない。 フランス料理とテイクアウトのチキンの間を行き来するような店では、客は混乱し、不満が募るばかりである。

So it is with corporations and the shareholder constituency they seek. You can’t be all things to all men, simultaneously seeking different owners whose primary interests run from high current yield to long-term capital growth to stock market pyrotechnics, etc.

企業と、企業が求める株主層がそうであるように。 高い経常利益から長期的な資本成長、株式市場の華やかさなど、さまざまな利害を持つ株主を同時に求めることはできない。

The reasoning of managements that seek large trading activity in their shares puzzles us. In effect, such managements are saying that they want a good many of the existing clientele continually to desert them in favor of new ones - because you can’t add lots of new owners (with new expectations) without losing lots of former owners.

自社株の大規模な売買を求める経営陣の論理は、私たちを困惑させる。 事実上、そのような経営者は、既存の顧客の多くが新しい顧客に取って代わられることを望んでいると言っているのです。

We much prefer owners who like our service and menu and who return year after year. It would be hard to find a better group to sit in the Berkshire Hathaway shareholder “seats” than those already occupying them. So we hope to continue to have a very low turnover among our owners, reflecting a constituency that understands our operation, approves of our policies, and shares our expectations. And we hope to deliver on those expectations.

私たちは、私たちのサービスやメニューを気に入ってくれて、毎年足を運んでくれるオーナーをずっと大切にしたいと思っています。 バークシャー・ハサウェイの株主席に座るのに、これほどふさわしい人たちを見つけるのは難しいでしょう。 ですから、私たちのオペレーションを理解し、私たちのポリシーに賛同し、私たちの期待に応えてくれる人たちを反映し、オーナーの入れ替わりが非常に少なくなるようにしたいと考えています。 そして、その期待に応えたいと考えています。

Prospects
見通しについて

Last year we said that we expected operating earnings in dollars to improve but return on equity to decrease. This turned out to be correct. Our forecast for 1980 is the same. If we are wrong, it will be on the downside. In other words, we are virtually certain that our operating earnings expressed as a percentage of the new equity base of approximately $236 million, valuing securities at cost, will decline from the 18.6% attained in 1979. There is also a fair chance that operating earnings in aggregate dollars will fall short of 1979; the outcome depends partly upon the date of disposition of the bank, partly upon the degree of slippage in insurance underwriting profitability, and partly upon the severity of earnings problems in the savings and loan industry.

昨年、ドルベースの営業利益は改善するが、株主資本利益率は低下すると申し上げました。 これは結果的に正しかった。 1980年の予想も同じです。 もし私たちが間違っていれば、それは下降線になるでしょう。 つまり、有価証券を原価で評価した新しい自己資本約2億3600万ドルに対する営業利益の割合は、1979年に達成した18.6％から低下することがほぼ確実なのです。 その結果は、銀行の売却時期、保険引受の収益性の悪化の度合い、貯蓄貸付業界の収益問題の深刻さなどに左右されます。

We continue to feel very good about our insurance equity investments. Over a period of years, we expect to develop very large and growing amounts of underlying earning power attributable to our fractional ownership of these companies. In most cases they are splendid businesses, splendidly managed, purchased at highly attractive prices.

当社は保険会社の株式投資について引き続き非常に好意的に受け止めています。 数年後には、これらの保険会社の少数株主として、非常に大きな収益力を持つようになることを期待しています。 ほとんどの場合、これらの保険会社は優れた経営を行っており、非常に魅力的な価格で購入することができます。

Your company is run on the principle of centralization of financial decisions at the top (the very top, it might be added), and rather extreme delegation of operating authority to a number of key managers at the individual company or business unit level. We could just field a basketball team with our corporate headquarters group (which utilizes only about 1500 square feet of space).

御社の経営は、財務的な決定はトップ(まさにトップ)に集中させ、営業的な権限は個々の会社やビジネスユニットのレベルで多くの重要な管理者に極端に委譲するという原則に基づいています。 本社グループ（使用面積は約1,500平方フィート）だけでバスケットボールのチームを結成することも可能です。

This approach produces an occasional major mistake that might have been eliminated or minimized through closer operating controls. But it also eliminates large layers of costs and dramatically speeds decision-making. Because everyone has a great deal to do, a very great deal gets done. Most important of all, it enables us to attract and retain some extraordinarily talented individuals - people who simply can’t be hired in the normal course of events - who find working for Berkshire to be almost identical to running their own show.

このアプローチでは、より緊密な業務管理によって排除または最小化できたかもしれない重大なミスが時折発生する。 しかし、その結果、多くのコストを削減し、意思決定を劇的にスピードアップさせることができます。 誰もが大きな仕事を任されるからこそ、大きな仕事ができる。 そして何より重要なのは、非常に優秀な人材を確保できることです。通常では採用できないような人材が、バークシャーで働くことは、自分自身のショーを運営することとほとんど同じだと考えているのです。

We have placed much trust in them - and their achievements have far exceeded that trust.

私たちは彼らに大きな信頼を寄せていますが、彼らの業績はその信頼をはるかに上回るものです。