マーケティングとは組織革命である。/森岡毅氏

今回の著書は「マーケティングとは組織革命である/森岡毅氏」です

この著者はいわゆる市場における売上をつくるためのマーケティングではなく、社内の組織づくりのためのマーケティングです
言ってみれば「社内営業」です

誰しも経験があると思います
・うちの上司はこれの良さがわからないんだ
・これをやった方がいいのに
・ちゃんと理解してくれていない

など、せっかく自分が用意周到に準備してきたことでも、社内でストップがかかり、お蔵入りになったり、縮小させられたりと

森岡さん曰く『提案を通すスキルを持っていない』ということです

本書はUSJをV字回復させたり、いろんなプロジェクトを成功に導いできた森岡毅さんならではの視点と思考で、組織に変革を起こすためのノウハウを学ぶことができます

これはマーケッターや広報はもちろんですが、すべての会社員にも必要なスキルです
さらに言えば、経営者にも必要だと思います

マーケティング力は組織革命から

USJがV字回復した大成功のエッセンス、それは「持続可能なマーケティングの構築」です

マーケティング力を構築する際の最大の課題は何か？
最重要課題は、組織改革です

👉
売上をつくるためには「社内営業」から地道に始めていくことを、ここではマーケティングとしています
組織改革をするために社内に向けたマーケティングを行うことで、成功への道筋をつくります

人と人を繋げていくことで強くなる組織

強い組織は、人の強みを引き出し、人の強みを組み合わせてボトルネックを消します

組織力とは、個人技とシステム(仕組み)の掛け算だと考えています

👉
強い組織にするためにはタレントマネジメントを行い、強みと弱み、有するスキルを共有して、それらを発揮できる組織にすることです

組織の4つの機能とは

組織においては、主な機能は4つしかない

①マーケティング機能
これは企業存続に欠かせない「売上を獲得する能力」です

商品開発(基礎研究を除くR&D機能)もマーケティング・システムに含まれます

②ファイナンス機能
組織を動かすための血液ともいうべき、お金を管理するための一切の働きのこと

③生産マネジメント機能
売上を獲得するために売っている商品やサービスを継続的に生み出し続ける一連の機能

④組織マネジメント機能
人をより生産的に働かせるための仕組みを常に最適化していく一連の機能

ボトルネックを特定する

ボトルネックをつくらないとは、一連の機能のなかで、最終成果を限定しているボトルネックを発見して改善し、どの機能も足を引っ張りらずに最終成果を最大に持っていくこと

👉
ボトルネックを見つけるためには一連の機能を大中小に分けておくことかが必要です
すべてが一塊になっていると、停滞しているものや稼働していない、足を引っ張っているものを見つけにくくなります

見つけやすい体制にしたうえで、常ににチェックを行う必要があります

市場におけるプレファレンスを上げる

市場構造に変化をもたらす震源である1点をひたすらモニタリングすること。その1点とは市場構造を形づくっているDNAともいうべき存在、消費者のプレファレンスです

プレファレンスとは消費者のブランド選択における相対的な好感度のこと

『プレファレンスを上げるために何をどう仕掛けるのか？』という視点がマーケッターとしての私のアプローチです

消費者のプレファレンスを大きく変化させることは、市場シェアを大きく変化させること

私は確率論を取り入れた数学的手法でプレファレンスの正体を測定し、意図的に操作する方法を編み出しました

👉
この「プレファレンス」という考え方は最重要です
消費者がどのように顧客になるかの影響を与えているのが、このプレファレンスです

プレファレンスとは、
1.ブランドエクイティ(ブランドイメージ)
2.製品パフォーマンス
3.価格
これらを統合した考え方や数値をプレファレンスといい、自社の商品やサービスを分析するためには抑えなければなりません

マーケティングを機能低下させる組織

私が考えるマーケティングは「市場価値を創造する仕事全般」を意味する
それに対して、狭義のマーケティングとは「販促プロモーションの仕事」を意味します

こういう会社では「作ったものを売る」社内構造の中で限定された下流部分でしかマーケティングが機能しません

👉
「作ったものを売る」というのは、機能に依存した戦略になってしまいます

商品力×宣伝力×営業力
で考えた時に部署間で揉めるのは、ここに原因があります。『商品が悪い』『宣伝が弱い』『営業力がない』など、一貫性がなくことが原因となります

そこで森岡さんは組織改革が必要だという理由がここにあります。マーケティングの下にこれらの機能をぶら下げる組織体制により円滑なシミュレーションができます

CMOの仕事とは

CMO職を「ビジネスの責任を取らなくて良い人」として位置付けたら失敗する確率は高いでしょう

社内にこういう“自分だけ安全なコンサル”のような人が増えてくると、責任の所在は不透明になり、組織は歪んでいきます

最大限機能させるためには、組織責任と結果責任から決して流していけない

組織を動かすための大原則

成功のカギは「いかにシンプルに目的を達成できるか？」　

◯変革の大原則
1.売上向上のために人々が好ましい行動を取る確率を上げる(マーケティングシステム)

2.組織の重要判断のために人々が好ましい行動を取る確率を上げる(意思決定システム)

3.会社が望む方向へ人々を動機づける確率を上げる(評価報システム)

要点は、過半数(1/2以上)ができるだけ早く好ましい行動を取る方法を考えれば、実現可能です

半分がある行動を取り始めると、残りの半分は逆の行動を取ることにリスクを感じ始めるので、組織は一気に変わる

その集団が変化を察知する割合:13%
大きな変化のうねりとして受け入れる割合:34%
残りの半分がリスクを感じる確率:51%

👉
上記の3つの数字の重要度は大きな数字からになります。人が正しい方向へ動くためには大義名分となる方向性が必要です

次に方向性が定ったらズレていないかのチェックをする体制づくりと、評価システムが必要となります

最後に企業が目標達成するための具体的な行動指針を定めて、その管理ができるようにする

下の立場の人が組織を変えるには

『下の立場から提案を通したり組織を変えたりするにはどうしたはいいのか？』

結論、下の立場でも変えられることと、変えられないことがある

まず考えなければならないのが『その提案が誰の目的にとって正しいのか？』という視点です

自分の目からは重要と思える提案も、実はあなたが勝手に良いと判断しているだけ

ルール1
決定権限のある人の目的次第で判断がなされること

上と下と自分を中心にした視座を持つ

社内でマーケティングのフレームワークにおける組織文脈を理解する切り口
⑴関連する組織の目的と戦略
⑵誰が意思決定者なのか

自分が属している組織を中心に上下一段階の合計3段階くらいの目的、戦略、意思決定者を知る努力をしておく

誰もが登りやすい階段を設ける

実現の可能性を高めるにはどうすればよいか？その魅力ある便益が達成可能だと相手に信じさせるためには何が必要か？

戦略を組み立てて相手にまざまざと見せる

どんな高い壁でも階段さえ作れば上がることができます。便益を目的とした達成のための階段を戦略化し、どうやれば辿り着けるのか、自分自身の中で自信の持てるレベルまで策を練るのです

多くの人が提案を通すのが苦手なのは、実現の可能性を明確にするスキルが不足している

夢を見つけて語ることはできても、どうすれば実現できるか説得力のある道筋を示せない

階段の最上段から逆算の階段を構築する

この世界は、成功するのならば誰しもやってみたいことに溢れています。ゆえに勝ち筋を明確に見せるのです

・大成功するための必要条件は何なのか？
→キャッシュを何とか繋ぐための施策が成功すること

・ではそれらの施策のアイデアは何でどのくらいの成功が見込めるのか？

それらを「逆算の階段」として繋げます
下から登る階段ではなく、壁の頂上から階段を一段ずつ下げながら今いる地面まで組み立てる

👉
成功したいと考える人は多いが、成功をしたことがないので、プロセスを作ることができないという悩みを抱えている人が多いのです

分からない時に人が選択するのは「分からないまま行動する」か、「行動しない」です。ほどんどの人は後者の行動しないことを選びます

しかし成功はちまたに溢れています
成功者の体験を書籍などから学び、自分なりに仮説を立てて、ゴール設定をします

そのゴールから逆算で現在地までのプロセスを作ることで、今やるべきことが見えてきます

プロセスは具体的な数字や期限を設け、その過程を管理することで着実に階段を登れるようにていきましのう