株式会社パーソル総合研究所 編集部

パーソル総合研究所はPERSOL(パーソル)グループのシンクタンクです。あらゆる人がは…

株式会社パーソル総合研究所 編集部

パーソル総合研究所はPERSOL(パーソル)グループのシンクタンクです。あらゆる人がはたらくことを楽しめる社会の実現に向けて、シンクタンク本部が行った「人と組織」「労働市場」に関する調査・研究の成果を発信します。

マガジン

  • 小林 祐児

    NHK 放送文化研究所に勤務後、総合マーケティングリサーチファームを経て、2015年入社。労働・組織・雇用に関する多様なテーマについて調査・研究を行っている。専門分野は人的資源管理論・理論社会学。

  • 田村 元樹

    大学卒業後、2011年に大手医薬品卸売業社へ入社。在職時に政府系シンクタンクへ出向。その後、民間シンクタンクや大学の研究員、介護系ベンチャー企業の事業部長を経て、2024年1月から現職。大学の非常勤講師等も務める。

  • 児島 功和

    日本社会事業大学、岐阜大学、山梨学院大学の教員を経て、2023年4月より現職。大学教員としてはキャリア教育科目の開発・担当、教養教育改革、教員を対象とした研修運営などを担当。研究者としては、主に若者の学校から職業世界への移行、大学教職員や専門学校教員のキャリアに関する調査に関わってきた。

  • 金本 麻里

    総合コンサルティングファームに勤務後、人・組織に対する興味・関心から、人事サービス提供会社に転職。適性検査やストレスチェックの開発・分析報告業務に従事。 調査・研究活動を通じて、人・組織に関する社会課題解決の一翼を担いたいと考え、2020年1月より現職。

  • 砂川 和泉

    大手市場調査会社にて10年以上にわたり調査・分析業務に従事。定量・定性調査や顧客企業のID付きPOSデータ分析を担当した他、自社内の社員意識調査と社員データの統合分析や働き方改革プロジェクトにも参画。2018年より現職。現在の主な調査・研究領域は、女性の就労、キャリアなど。

最近の記事

データから見る対話の「効果」とは

※本記事は2024/06/21に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 人材マネジメントの世界において、職場で本音・本心でコミュニケーションできる「対話」の重要性が、近年とみに叫ばれている。1on1やキャリア面談といった個別の面談機会も増加し、上司に向けた対話型マネジメントの研修訓練も多く提供されている。従業員の個性に寄り添うことを目指すHRM(人的資源管理)のトレンドの中で、対話重視の流れは今後も続いていくだろう。Googleやエイ

    • 職場で「本音で話せる」関係はいかに実現可能か

      ※本記事は2024/06/20に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 コラム「『本音で話さない』職場はなぜできるのか」では、本音を話せない職場の特徴とそのリスクを定量的なデータに基づいて分析してきた。現在日本では、半数を超える就業者が職場で「本音で話せる」人がいないにもかかわらず、上位役職層からは本音で話しているように見えているという、極めてバランスの悪い状況が見えてきた。 本コラムでは、より具体的に、従業員が本音で話せるような職

      • 「本音で話さない」職場はなぜできるのか

        ※本記事は2024/06/19に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 近年、企業内の人事管理のさまざまな場面で、 対話的なコミュニケーションの重要性が着目されている。組織不祥事の防止も個別のキャリア支援も、その課題の中心には「対話」による解決の模索がある。 本コラムでは、そもそも本音・本心で話し合う「対話」的と呼べるようなコミュニケーションが職場でどのくらい行われているのか、そして従業員が「本音を話せない」要因は何かということについ

        • 高齢化社会で求められる仕事と介護の両立支援

          ※本記事は2024/05/31に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 日本の高齢者は今後も増え、要介護者も増えることが予測されている。同時に、介護を理由とした離職が増える懸念があり、仕事と介護の両立実現による人材不足の緩和は、重要な課題である。 そこで、パーソル総合研究所が毎年実施している「働く10,000人の就業・成長定点調査」 を用いて、企業が仕事と介護の両立支援を進めてきた結果、将来的な介護に伴う離職や昇進などの「介護不安」

        データから見る対話の「効果」とは

        マガジン

        • 小林 祐児
          29本
        • 田村 元樹
          1本
        • 児島 功和
          6本
        • 金本 麻里
          16本
        • 砂川 和泉
          8本
        • 藤井 薫
          5本

        記事

          面接が就活生の内定承諾と内定辞退に及ぼす影響―企業が選ばれる時代の面接の在り方

          ※本記事は2024/05/28に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 2024年3月大学等卒業予定者内定率(就職希望者に占める内定者割合)は、2023年12月1日時点で86.0%と前年同期を1.6ポイント上回り[1]、大学生の就職状況は「コロナ禍」の厳しさから脱しつつある。現在、新卒者の採用は「売り手市場」との声も聞かれる。背景には、景気がゆるやかな回復基調であること、新卒一括採用という雇用慣行が今なお根強く、また若年者が減少トレン

          面接が就活生の内定承諾と内定辞退に及ぼす影響―企業が選ばれる時代の面接の在り方

          日本の就業者の“はたらくWell-being”をとりまく社会・経済的要因の国際比較

          ※本記事は2024/05/09に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 昨今、国際的にWell-beingに注目が集まっている。パーソルグループでは、はたらくことを通して、その人自身が感じる幸せや満足感を“はたらくWell-being”と定義し、2020年度より、Gallup国際世論調査において、“はたらくWell-being”に関する調査を行っている。同調査は、Gallup Inc.および公益財団法⼈ Well-being for

          日本の就業者の“はたらくWell-being”をとりまく社会・経済的要因の国際比較

          男性育休の推進には、前向きに仕事をカバーできる「不在時マネジメント」が鍵

          ※本記事は2024/04/15に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 男性が育休の取得を躊躇する主な理由の一つに上司への気兼ねがある。上司は、男性部下が育休を取得することによる他のメンバーの負荷増大やメンバーの理解不足を懸念しているが、そうした懸念が生じる背景には、男性に偏った仕事の割り当てやキャリア形成の仕組みがある(詳細はコラム「男性が育休をとりにくいのはなぜか」参照)。したがって、男性の育休のとりにくさを根本的に改善するには、

          男性育休の推進には、前向きに仕事をカバーできる「不在時マネジメント」が鍵

          男性が育休をとりにくいのはなぜか

          ※本記事は2024/04/12に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 男性の育休取得状況についての関心が高まる中、企業には男性育休の取得促進が求められている。 パーソル総合研究所の「男性育休に関する定量調査」で男性が育休をとりたいと思っているかを確認すると、男性本人の取得意向は高い。20代から40代で子どもがいない男性の7割前後が育休を取得したいと思っており、1カ月以上の取得を望んでいる人も半数以上いる。特に20代男性の意向が高い

          男性が育休をとりにくいのはなぜか

          男性の育休取得をなぜ企業が推進すべきなのか――男性育休推進にあたって押さえておきたいポイント

          ※本記事は2024/04/11に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 2023年より、従業員数が1000人を超える企業において男性の育休取得状況の開示が義務付けられた。男性の育休取得率は、直近2022年度で17.13%(厚生労働省「雇用均等基本調査」2022年)。この数年で上昇傾向にあるが、女性の育休取得率と比べるとまだ圧倒的に低い水準にとどまる。政府は2025年に50%、30年に85%の目標値を掲げており[注1]、企業にはさらなる

          男性の育休取得をなぜ企業が推進すべきなのか――男性育休推進にあたって押さえておきたいポイント

          「学び合わない組織」のつくられ方

          ※本記事は2024/04/08に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 今、社員のリスキリングについて取り組む企業の中で、学び合い続ける組織をいかにつくれるか、が重要課題として改めて議論の俎上に載っている。それぞれのキャリアに合わせて選択的・自律的な学習をいかに促進しても、多くの企業で「笛吹けども踊らず」状態が続いている。いくら研修プログラムの改定を続けても、学び続ける組織を開発できなくては、いつまでたっても一部の従業員のための施策に

          「学び合わない組織」のつくられ方

          学びを遠ざける「ラーニング・バイアス」を防げ

          ※本記事は2024/04/05に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 環境変化に対して適応し続けるための学び合う組織づくりについて、パーソル総合研究所ではさまざまな調査を実施してきた。その中で、学びの習慣があまりにも低い日本の就業者の心理をより詳細に分析すると、学びから遠ざかる「ラーニング・バイアス(偏った意識)」が7つ明らかになった。本コラムではそのバイアスの在り方とその背景について詳述したい。 学びを遠ざける7つのラーニング・

          学びを遠ざける「ラーニング・バイアス」を防げ

          コソコソ学ぶ日本人――「学びの秘匿化」とは何か

          ※本記事は2024/04/04に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 昨今、リスキリング・ブームと人材開発の活性化により、各企業で「学び合う組織づくり」への関心が高まっている。しかし、パーソル総合研究所が実施した「学び合う組織に関する定量調査」 では、日本は学ぶ個人が少ないと同時に、学んでもそれを周囲に共有しないという、学びの「秘匿化」の傾向が明らかになった。本コラムでは、組織としての人材開発を阻害してしまうこの秘匿化のプロセスにつ

          コソコソ学ぶ日本人――「学びの秘匿化」とは何か

          「ジョブ型」や「キャリア自律」で異動配置はどう変わるのか

          ※本記事は2024/04/02に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 ジョブ型人事制度やキャリア自律への関心が高まる中、人事異動・配置はどのように変わっていくのだろうか。今後は社内公募などの「手挙げ」異動を増やしていけばよいのではという企業の声が聞かれるが、それだけでは十分ではない。近年、パーソル総合研究所では異動配置に関する3つの調査※1~3とジョブ型導入企業に対するヒアリング調査※4を実施している。本コラムでは、それらの調査結果

          「ジョブ型」や「キャリア自律」で異動配置はどう変わるのか

          日本的ジョブ型をどう捉えるか

          ※本記事は2024/04/01に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 ジョブ型人事制度や職務給への関心が高いが、いまだにそれらを取り巻く議論は迷走している感がある。そこで本コラムでは、ジョブ型人事制度の導入状況を確認するとともに、導入の背景は何か、「日本的ジョブ型」とは何かを整理し、今後の検討の方向性を考察する。 ジョブ型への関心が高まる背景は「人件費の合理性」と「タレントマネジメント」ジョブ型人事制度や職務給への関心が高い。パー

          日本的ジョブ型をどう捉えるか

          ミドル・シニア就業者の趣味の学習実態と学び直しへの活用法

          ※本記事は2024/03/22に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 令和5年、政府の「三位一体の労働市場改革の指針」において、就業者のリスキリング支援が拡充されることが示された。企業の教育投資への支援だけでなく、個人主導のリスキリング支援によって自律的なスキルアップや成長産業への労働移動を促すことが狙いだ。ところが、日本は先進諸国と比較しても企業の能力開発投資が少なく、就業者がリスキリングをしていない傾向がある。とりわけ、就業人口

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          大人が学び続ける組織文化(ラーニング・カルチャー)をいかに醸成するか~ミドル・シニア就業者の学び直しの実態調査より~

          ※本記事は2024/03/21に株式会社パーソル総合研究所サイト内で公開された内容を再編集したものとなります。 政府が推進する「三位一体の労働市場改革」では、成長分野への労働力移動を促し、リ・スキリングによる能力向上の支援が強調されている。今日のビジネス環境は、人材不足が深刻な事業の継続性の問題を引き起こしており、生成AIを含む新しいデジタル技術の導入も加速している。この変化に対応するため、企業と就業者にとって、政府の当該指針は極めて重要である。しかし、2022年にパーソル

          大人が学び続ける組織文化(ラーニング・カルチャー)をいかに醸成するか~ミドル・シニア就業者の学び直しの実態調査より~