「3年で日本一の人事部にして」2年目の取り組み備忘禄② 人事部運営編
経営課題との向き合いを振り返った前編はこちらです。
https://note.com/oshima5555/n/ne19d05775a99
後編の今回は、人事部運営について書いていきます。
色々やってみて、実際どうだったの?
3月に出した下記記事を振り返ってみます。
ざっくり、何をしていたかというと、目指す人物像/キャリアパスを定義し、ジョブローテや評価プロセスにおいて人を育てていくという取り組みを開始しています。
人事部運営の具体的取り組みとその結果
下の画像は2022年に本部で実施した360度フィードバックの全体の分布で、行動評価で用いている4つのキーワードを元にスコアリングしています。
「明元素感」については、私が前職で叩き込まれて今も大切にしている言葉なのですが、この言葉がだいぶ浸透してきており、そういう人材が増えてきていることが非常に嬉しかったです。
一方で、「すぐやる」・「比較検証」については出来ていないという課題感を感じているメンバーが多いことがわかりました。
特にスタンスを明示したり、業務に対しての当事者意識が足りていないと感じている割が25%ほど存在していました。
DMMでは、日常的に「スタンス」という言葉が使われており、ここに課題感を感じているメンバーが多くいることは、真摯に受け止めなければいけないなと感じています。
「比較検証」については全体的に課題感を感じているメンバーが多いようでした。そこで人事企画のメンバーに「データ活用」に関する部内勉強会を企画してもらいました。
このデータ活用に関する勉強会だけでも4回ほど実施しており、2本くらい記事化できそうなボリュームだったりしますので、そのうちメンバーに書いてもらう予定です!
これ以外にも「言語化能力・合理的思考力」などを強化するために、戦略人事実践塾の番外編として人事部リーダー陣に対して、座学研修も企画してみました。
事前に収録動画で下記の内容をインプットしてもらったうえで、ワークショップをするようなやり方です。
事後アンケートの声
教育に投資するのは部門責任者としては非常に勇気がいるなと思う一方で、こうした事後のアンケートが出てくる場を作れたこと、そしてその後の行動変容が少しずつ起きている実態を目にすることで、自分の進んでいる方向性や進め方にちょっとだけ自信を持てたりします。
教育に投資をしていくためにも、日々の予算管理や投資/コスト意識を強く持っていなければいけないため、改めて襟を正して数字と向き合おうとも思います。
もっと強いバックオフィスになるために
大きく方向性は変えずに、それぞれの内容をブラッシュアップさせながら継続して組織運営をしていきたいと考えています。
すでに取り組み始めているところで行くと、人事としての「専門性」と、それぞれの役割に求められる「経験値」、役割等級ごとに求められる「能力・コンピテンシー」をより細分化し、目標設定のタイミングで現状を上司部下双方が認識したうえで、この半期で能力開発すべき点をピックアップできるように設計し直しました。
私自身もHRBP組織のマネージャー、労務組織のマネージャーなど、あらゆる領域のマネージャーの評価を付けるうえで、目線合わせをしやすくなった実感があるため、有用に活用していきたいと考えています。
さらに、個々人だけではなくチームとして強くなるために、リーダー陣に2点お願いをしました。
1.「顔を合わせる機会」を設ける
2.細やかな「振り返りと共有」を増やす
変化が多い組織は心理的安全性が脅かされやすいので、チームメンバー間で信頼している関係性を保っていることは極めて重要です。
脳は、同じ環境下にいる時間が長いだけで、相手にポジティブな感情が湧いてくるようになると学術的に言われているので、「顔を合わせる機会」を設ける必要を意図的に作り出す必要性があると考えました。
人事部全体でルールを設けると破綻しそうだと感じたため、最小単位のチーム毎にちょうど良いバランスに合わせて設計してもらうことにしました。
また、チームでは小さな認識のずれが大きな勘違いにつながることがあります。そういったことを回避するためにも日頃のインプットとアウトプットにおいては、細やかな振り返りと共有を増やす必要性を感じていました。
これを増やしていくためには「全員、学習する意識を持つ」・「リーダーが学習機会を作る」ことが大切だと考えています。
では、どのように学習していけばよいのか?
基本的なことですが、アウトプットを習慣化することだと思っています。事実を要約して自分の考察をセットした上で、上司や周囲にレビューをしてもらう。
リーダー陣にはそのチェック・フィードバックのサイクルを意識的にやっていって欲しいと伝えています。
このnoteも部内メンバーへ示しがつくように、ちゃんと書かなければと思って書いておりますw
またこの記事を最後まで読んでくださった方は、ぜひ感想・フィードバックお待ちしております!
これからの展望:日本一の人事部としてこれから何を目指すのか
より変化に強いバックオフィスを作っていくためには一人ひとりが「事業について理解する」ことが重要であると考えています。バックオフィスはどうしても機能組織になって仕事が型化されていることが多いです。しかし、会社としては売上のトップラインや営業利益を伸ばしていかなければならない。一番意識すべきことは「事業を伸ばすこと。そのために組織を活性させること」なので、人事業務においては採用にせよ育成にせよ「本当に必要な投資なのか?」などをしっかりと考える必要性があります。
「DMMの事業や顧客、現場の人たちは何に向き合っているのか?」ここをしっかりと理解すること、そして「一人ひとりが組織をどうやったらよりよくなるのか」、「人はどうやったら育つのか」、「マネジメントはどうあるべきなのか」を役職者だけではなく、全員知っておくことが相互コミュニケーションや現場向き合いにおいては重要だと考えています。そこを強化するためのアクションを各部長やマネージャーと検討していきたいと思っています。
繰り返しになりますが、我々が目指すのは、60事業17領域といった多角的なコングロマリット形の事業体を支える「日本一変化に強い人事部」です。
そんなDMMの人事部はすごいタフさが求められますし、課題も満載です。
ただ、単一の事業だけでなく、10や20の事業体の浮き沈みを間近で見ることができることや、それに関与し影響を与えることができることなど、人事担当者としての経験の幅を大きく広げてくれる環境があります。
このようなスピード感や手触り感をすぐに味わえるのが、DMMの人事部の魅力だと私は思っています。その結果、人よりも早く成長・進化をすることが出来るとともに、さらに新しい機会に巡り合う循環が生まれていくと感じています。
私自身が、そんなプロセスを通じて人事未経験から4年で3000人規模の会社の人事部長として抜擢してもらえています。
最近では、人事未経験者が3年で人事のマネージャーのポジションに就いていたりもします。
さらに、新しい芽として、若手のメンバーたちも人事未経験でありながら、事業の面白さや手触りある人事の仕事に面白さを感じてくれています。
つまり、入社以前のHRとしての経験は、事業に向き合う人事担当者にとってはそこまで重要ではなく、大切なのは事業を本気で良くしたいという思いや前向きな行動力なのです。
そのため、人事部においては常に若いエッセンスやエネルギーを取り入れながら、DMMの人事部をより魅力的な組織にしていきたいと思っています。
ただし、そんな未経験者を下支えしたり、導いたりするためにも、ミドルやシニアのポジションにはHRの専門性を持った人材も不可欠です。
内部登用のために学習機会の提供や教育体制にも力を入れ続けていきますが、組織のバランスを見ながら各専門領域のスペシャリストや、CHROや人事部長になりうる人材候補の採用も継続していく予定です。
内製で全部やり切ることは求めるスピード感に対して追い付かないことも多分にありますので、必要に応じて外部の専門家の力を借りながら専門性を保持していく必要性も感じています。
そのため、戦略人事実践塾といった取り組みを開始していたり、プロリクルーターを通じて外部の業務委託による採用支援も始めている状況です。
ジョインアス:我々とともに未来を創るチャンス
DMMが成長・拡大していく中で、我々人事部が変化しながら強くならねばいけないことは必然です。
DMMグループ全体の社内状況に精通し、日々の業務改善に取り組む意欲を持ち、正確で誠実な仕事を着実にこなす強い精神力を持った人々が我々組織の強みであり、安定基盤であると思っている一方で、
シェアードサービス組織として生産性や効率性を改善しながら、業務効率を向上させていくことや、データ基盤を整備しアナリティクス領域を強化していくこと。さらには、そんな組織をさらに引き上げてくれるマネジメントなど、まだまだ強化していかなければいけない領域が満載です。
これからやりたい世界観を実現していくためにも、まだまだ人事メンバー募集している最中ですので、興味がある人がいましたら是非お声がけください!
あなたも我々とともに未来を創るチャンスを掴みませんか?
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