人事評価制度 Q&A 総集編
▽Q1▼▽
成果や結果に対する評価だけではなく、人間性や人徳（人望）、そして経営理念に即した行動をしているか、という部分も会社として重要視していきたい場合、何か良い方法はありますか？
【 A 】
大きく、下記3つのアプローチが考えられます。
①評価制度に組み込む
人間性や人徳として求めることや、経営理念で定めている要件などを評価項目に組み込み評価していく
②評価ではなく「ルール」として徹底
人間性や人望に関して、守るべき姿勢や行動を明確化（定義）し、自社に所属する以上は必ず守るべきルールとして徹底していく
③評価ではなく「カルチャー」として浸透
求める人間性や人望、そして、経営理念の考え方を組織へ浸透させるための「仕組みづくり」を行い、組織文化やカルチャーとして徹底していく
経営理念を徹底的に浸透させていくことが、組織を強くする上で重要です。
▽Q2▼▽
初めて質問させていただきます。
評価制度の運用において、公平に評価することはとても難しいと感じています。OGSさんでは、何をもって公平な評価と定義していますか？
【 A 】
ご質問ありがとうございます！
「個人の主観や感情ではなく、客観的かつ明確な基準やモノサシに基づいて行われる評価が公平な評価である」とOGSでは定義しています。つまり、定性的な要素に関しては、定量化した定義付けをすることで不平・不満は最小化できます。
逆に、定性的なままの評価基準は、【主観的な評価の領域から脱しない】ため、【主観的評価＝好き嫌いや感情での評価】となり、公平な評価とは真逆になってしまいます。
つまり、定性的な要素ほど、どういう状態が100%なのか？という定義がなければ、評価者と被評価者の間で認識ギャップが生まれるため、いかに定量要素に変換できるかがキモとなります。OGSでは、この部分のノウハウを、設計支援コンサルティングでお伝えしています。
▽Q3▼▽
メルマガ、創刊おめでとうございます。質問させてください。
弊社では、コンピテンシー評価を導入しているのですが、部署の責任者と社員間で特段何か面談みたいなものはしていません。コンピテンシー評価を機能させるためにはどのように振り返りをすればいいでしょうか？また、お互いの間で齟齬がある場合はどうすればいいですか？
【 A 】
ご質問ありがとうございます！
コンピテンシー評価は、行動評価の側面が強いため、各コンピテンシー項目に対する評価基準（60％、80％、100％、120％の状態などの定義づけ）を明確化した上で、最低でも月1回は各項目に対してどのレベルかを、責任者（評価者）とメンバー間で認識合わせすることを推奨します。
もし、齟齬（認識ギャップ）がある場合は、
①評価基準がそもそも曖昧な場合
②責任者（評価者）がメンバーの行動を把握できていない場合
③メンバー側の自己評価が高い場合
などが考えられますが、最終的には責任者（評価者）の判断基準で評価されることを当事者間でしっかりと認識しておくことが重要です。
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