パーパス経営の相当詳しい解説～目的、狙い、有名企業の事例を紹介
パーパスの意味は、目的。
社会や世界や人々は今、企業にビジネス以外のことも求めていて、それは社会課題や環境問題の解決です。
企業はその期待に応えるために、社会や世界や環境への貢献をパーパスにして、パーパス経営に取り組む必要があります。
この記事では、パーパス経営の概要を解説したうえで、有名企業が掲げるパーパスを紹介します。
また、パーパス経営に取り組むことは企業のメリットをもたらすので、それも確認します。
さらに、着手したパーパス経営を成功に導く方法を説明します。
パーパス経営の概要
パーパス経営とは、目的を掲げ、その目的を社会や地域や消費者や世界に向けて知らせ、その目的に沿った事業を進めていく経営スタイルのことです。
したがって「パーパス経営」を知るには「パーパス」を把握する必要があります。
ここでのパーパスの意味は「存在意義」
パーパスの元の意味は目的ですが、パーパス経営のパーパスはもっと深い概念のはずです。
もちろん、企業や経営者は自社のパーパスを自由に設定することができるのですが、少なくともそこには「自社の存在意義」という意味は含まれるはずです。
企業とは、人・モノ・カネを使って売上をあげて利益を得て、従業員を雇用し続けて、存続し続ける組織なのですが、現代の人々や社会や世界は、それしかやっていない企業に不満を感じるでしょう。
なぜなら、社会も世界も環境も多くの課題を抱えているからです。そして企業は少なからずその問題の原因となってきました。また、それらの課題を解決できるのも企業です。
それで企業は、社会・世界・環境の課題を解決することを、事業のなかに盛り込まなければならなくなったのです。
社会・世界・環境の課題を解決することが企業の存在意義であり、それこそがパーパスです。
パーパス経営とはパーパスを掲げて企業活動をすること
先ほどパーパス経営を「目的を掲げ、その目的を社会や地域や世界に向けて知らせ、その目的に沿った事業を進めていく」ことであると紹介しました。
つまり社内で目的を掲げただけでは足りず、世間に公開しなければなりません。そして目的を掲げた以上は全社一丸となって達成のために取り組んでいかなければなりません。
では、社会や世界や環境が抱える課題とはなんなのか。
その答えはたくさんありますが、SDGsが指摘する17個の課題はそれに含まれます。
また、エシカル消費やESG投資、VUCAといったキーワードも、社会・世界・環境が抱える課題のなかから生まれたものです。
SDGs、エシカル消費、ESG投資、VUCAについては後段で解説しますが、要は、これらに関与することはパーパス経営になりえます。
パーパスとMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の違いは
パーパスと似た概念に、「MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）」があります。
どれも企業が持っておいたほうがよいものですが、この4つには次のような違いがあります。
■パーパス
●社会、世界、環境の観点から自社の存在意義を考える
●自社が社会や世界、環境に貢献できること
■ミッション
●事業にフォーカスする
●企業として成し遂げるべきこと
■ビジョン
●未来にフォーカスする
●会社の理想の姿や将来像
■バリュー
●アウトプット（実績）にフォーカスする
●価値ある消費、価値あるサービス、価値ある行動
パーパスは外（社会、世界、環境）と内（社内）の関係に着目した概念です。
そしてミッションは事業に、ビジョンは未来に、バリューはアウトプットにフォーカスしています。
つまり、パーパスを達成するためにミッションを成し遂げ、ビジョンに向かって進み、バリューを生み出し続ける必要がある、とまとめることができます。
パーパス経営の事例9選
パーパス経営はすでに始まっています。
そして社会的な影響力が大きく、世界でビジネスを展開し、環境への負荷が大きい大企業、有名企業ほど早くパーパス経営に取り組んでいます。
ここでは9社の事例を紹介します。
1.ソニーグループの事例
ソニーグループ株式会社（以下、ソニーグループ）はパーパスとして、「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」を掲げています。
当初は「MVVをもう一度見直そう」という流れがあり、そのなかで海外にパーパスという考え方があるのを知り、ソニーグループでもパーパスを策定するようになったようです。
経営者自ら「ミッションを見直したい」「皆さんの意見が欲しい」と全世界の従業員に呼びかけました。そのなかで「ソニーグループらしさとはなんだろう」という問いに対する意見を求めたり、対話を重ねたり、さらに経営陣とマネジメント層が議論したりしてパーパスを形にしていきました。
パーパスを浸透させるために専門部署を設置し、以下のような取り組みを実施しています。
・キー・ビジュアルをつくりポスターにして全世界に配布
・経営者のパーパスへの想いをつづった署名入りレターを配信
・ビジュアルで理解を促進するために動画を作成
・経営者から各事業のマネジメント層に「事業戦略を語るときは、必ずパーパスと関連づけて話してください」と依頼
・世界中の従業員に「パーパスをあなた自身に置き換えるとどうなるのか」「日々の業務のなでどう実践しているのか」といったことを問うインタビュー実施し、それを社内Webサイトで公開
ソニーグループはパーパス経営に取り組んだことのメリットとして、1）コロナ禍でもパーパスを軸として従業員が団結できたことや、2）困難やリスクのあるなかでも業務に取り組めたことなどを挙げています。
参照：
ソニーグループポータル | Sony’s Purpose & Values
https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/purpose_and_values/
多事業・多国籍の11万人の社員の心を同じベクトルへ～ソニーグループのPurpose経営 | CCL. | 日経BPコンサルティング
https://consult.nikkeibp.co.jp/ccl/atcl/20210818_1/
2.ウェルカムの事例
株式会社ウェルカム（以下、ウェルカム）は、「DEAN & DELUCA」で知られる会社です。食とデザインの2つ軸で多数のブランドを展開しています。
店舗や拠点が多く、さまざまなバックグラウンドを持つ従業員がいるなか、スマートフォンアプリを活用して、グループ全体の理念や行動指針、経営者の想いを届けています。また、コミュニケーションの促進にも力を入れています。
コロナ禍では、緊急事態宣言による自宅待機や突然のリモートワークなどで従業員のモチベーション低下が課題となりました。また、組織への帰属意識の低下もみられました。
そこでウェルカムは次のような取り組みに着手しました。
・経営者がアルバイトを含む全従業員に、スマホアプリで「ウェルカムというグループにいる理由」「ウェルカムの存在意義」などを直接発信
・従業員どうしで「おうち時間」のすごし方やおすすめコンテンツをリレー形式で投稿してコミュニケーションを深めていった
このような取り組みの結果、従業員のモチベーションが保たれ、自宅待機したことでライフスタイル事業へのヒントや気づきが得られました。
また、仕事で関わることがない従業員どうしが知り合いになるきっかけにもなりました。
参考：
「緊急事態宣言でも仲間と繋がれた事が心強かった」 従業員2,000名に代表の想いが届き、繋がりを生んだコミュニケーション施策
https://tunag.jp/ja/contents/case-study/15358/
3.味の素の事例
味の素株式会社（以下、味の素）のパーパスは「食と健康の課題解決」。
そして、ビジョンは「アミノ酸の働きで食習慣や高齢化に伴う食と健康の課題を解決し、人々のウェルネスを共創する」としました。
パーパスやビジョンを社内で浸透させるために、経営陣と従業員で対話を重ねました。
さらに次のような取り組みを実施しています。
・経営者と部長の対話をもとに組織の目標や個人の目標を設定し、発表会を実施
・ベストプラクティスを社内SNSで共有し表彰する
・エンゲージメント・サーベイでパーパス設定による効果を測定した
参考：
味の素・西井社長は「パーパス経営」実践のために何を行ったか | Special Report [PR](1/3)｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/7660
4.ネスレの事例
世界企業であるネスレ社のパーパスは「食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高めていくこと」です。
日本法人のネスレ日本株式会社（以下、ネスレ日本）はこのパーパスを実現するため、以下の3つの領域で本業を通じた社会課題の解決に取り組んでいます。
■個人と家族のために
●ネスレの製品やサービスを通じて生活の質を高めることを目指す
●コーヒーマシンをオフィスで活用するネスカフェ・アンバサダーでは、オフィス内のコミュニケーションの活性化に貢献
●自宅で簡単にスーパーフードが摂れる新感覚スムージー、nesQino（ネスキーノ）を開発。仕事や家事で忙しくても、体のために自然な素材にこだわったスムージーを手軽に飲む機会を提供
■コミュニティのために
●活力のあるコミュニティづくりへの取り組み
●沖縄で初となる国産コーヒー豆の大規模栽培を目指す産学官連携「沖縄コーヒープロジェクト」を立ち上げた
●バス車両を全面的に改装した「ネコのバス」を活用して保護猫の譲渡会を実施し、保護猫の啓発と譲渡促進に貢献
■地球のために
●未来の地球のために資源と環境を守る取り組み
●包装材料を2025年までに100%、リサイクル可能な素材やリユース可能な素材に切り替える
●ネスカフェやキットカットといった主力製品のパッケージを紙製に切り替える
グローバル企業らしい取り組みです。自社の事業や製品をパーパスに結びつける取り組みは参考になります。
参照：
ネスレ日本株式会社 企業情報 （会社案内掲載情報）| ネスレ日本
https://www.nestle.co.jp/aboutus
ネスレのPurposeと実践 | Ideal Leaders株式会社
https://ideal-leaders.co.jp/blog/purposeblog-nestle-01/
5.富士通の事例
富士通株式会社（以下、富士通）のパーパスは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし世界をより持続可能にしていくこと」。
このパーパスを実現していくために、新しい評価制度「Connect」を2021年に導入。この評価制度では、パーパスを起点にマネジメント層がビジョンを描き、従業員がそのビジョンを実行していきます。そしてパーパスやビジョンに与えたインパクトの大きさで評価していきます。
参照：
Fujitsu Way : 富士通
https://www.fujitsu.com/jp/about/philosophy/
共感・信頼をベースとしたマネジメントへ、富士通が実践する新たな評価制度とは – フジトラニュース : 富士通
https://www.fujitsu.com/jp/microsite/fujitsutransformationnews/2021-12-06/01/
6.トヨタ自動車の事例
トヨタ自動車株式会社（以下、トヨタ自動車）は歴史ある企業らしく、パーパスを「基本理念」と呼んでいます。
トヨタ自動車の基本理念は7項目から成りますが、その第1はこちらです。
●内外の法およびその精神を遵守し、オープンでフェアな企業活動を通じて、国際社会から信頼される企業市民をめざす
ここには自動車も製造もものづくりも含まれていません。
ここに存在するのは法の遵守、フェアな企業活動、国際社会からの信頼です。日本を代表する企業にふさわしい、堂々たるパーパスといえるのではないでしょうか。
なお環境問題に的を絞ったパーパスには、「トヨタ環境チャレンジ2050」があります。
これは「気候変動、水不足、資源枯渇、生物多様性の劣化といった地球環境の問題に対し、クルマの持つマイナス要因を限りなくゼロに近づけるとともに、社会にプラスをもたらすことを目指す」取り組みになります。
参照：
基本理念 | 経営理念 | 企業情報 | トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト (global.toyota)
トヨタ自動車、「トヨタ環境チャレンジ2050」を発表 | トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト (global.toyota)
https://global.toyota/jp/detail/9886860
7.アディダスの事例
世界的スポーツ・ブランド、アディダスが掲げるパーパスは「スポーツをとおして人々の人生を変える」です。
アディダスはスポーツを、文化や社会の中心的な存在ととらえ、人々の健康と幸福の原点とみなしています。それゆえにスポーツには人生を変える力があるわけです。
アディダスは、20年以上前からサステナビリティ（持続可能性）を経営理念に据えている、と強調しています。つまり、昨今のサステナビリティ・ブームに乗って始めたわけではない、といわけです。
その取り組みの1つが、スポーツ用品を「持続可能な素材」でつくることです。その素材とは、リサイクル素材、再生を踏まえた素材、天然素材のことです。
スポーツの領域にも環境問題が深く関わっていることがわかります。
参照：
adidas japanを知る｜adidas 採用情報 (adidas-group.jp)
https://adidas-group.jp/recruit/brand.html#strategy
8.三菱UFJフィナンシャル・グループの事例
日本の3大メガバンクグループの一角である株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下、三菱UFJFG）は、2021年4月に新しいパーパスを設定したばかり。
それがこちら。
■世界が進むチカラになる
ここには、新しい時代において社会をリードする存在になる、という想いが込められています。
そしてその新しい時代とは、輝かしい姿だけでなく、少子高齢化、人口減少、世界経済の低成長、コロナ禍といった苦難の姿も含まれています。
また、金融業界はデジタル技術の進展が目覚ましく、異業種の金融事業への参入も相次いでいます。三菱UFJFGは国内最高峰の金融機関グループですが、「うかうかしていられない」状況にあります。
世界が進むチカラにならないと生き残れない――そんな危機感があるのかもしれません。
「MUFG Way」の制定および新中期経営計画について
https://www.mufg.jp/dam/pressrelease/2021/pdf/news-20210401-001_ja.pdf
9.ソフトバンクグループの事例
ソフトバンクグループ株式会社（以下、ソフトバンクグループ）は純粋持株会社で、スマホなどの通信事業を行っているソフトバンク株式会社とは別の会社です。
ソフトバンクグループはそれを理念と呼んでいますが、これをパーパスとみなしてよいでしょ。それはこちらです。
■情報革命で人々を幸せに
革命という言葉はものすごく強い言葉です。そしてソフトバンクグループは、人々が幸せになるには、情報の分野に革命を起こさなければならないと考えていることがわかります。
ソフトバンクグループには、数十年前には人々が想像すらできなかった手段でコミュニケーションを変えてきたという自負があります。
インターネットの将来性にいち早く目をつけ、そこへの投資を矢継ぎ早に行ってきたソフトバンクグループは今、これからの30年の情報革命はAIによって起こされるだろうと考えていて、その領域への資本参加を続けています。
参照：
理念・ビジョン・戦略 | ソフトバンクグループ株式会社 (group.softbank)
https://group.softbank/philosophy
孫 正義 ソフトバンクグループ代表挨拶 | ソフトバンクグループ株式会社 (group.softbank)
https://group.softbank/philosophy/message
なぜパーパス経営が注目されるのか～時代が要請するから
経営者や企業がパーパス経営に注目し、これを実行するのは、時代が要請するからでしょう。社会課題も世界的な課題も環境問題も深刻化する一方で、待ったなしの状況です。企業ができることは多く、人々はそこに注視しています。
また、社会課題を解決すると人々の生活がより豊かになるので、そこにはビジネスが生まれやすくなります。そのためパーパス経営は事業と経営の安定に寄与するはずです。
社会と世界と環境か抱える課題は無数にあるわけですが、ここではSDGs、サステナビリティ、エシカル消費、ESG投資、VUCAに着目してみます。
SDGs、サステナビリティ
SDGsやサステナビリティという用語はすっかり一般的になった印象があります。
SDGsはサステナブル・ディベロプメント・ゴールズの頭文字で、和訳は持続可能な開発目標となります。
サステナビリティの意味は持続可能性なので、両者はほぼ同じ意味で用いられます。
SDGsは2015年の国連サミットで加盟国の全会一致で採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」に記載された17のゴールで構成されています。世界が協力して17のゴールを2030年までに達成させようとしています。
17のゴールのキーワードは次のとおり。
1、貧困
2、飢餓
3、保健
4、教育
5、ジェンダー
6、水、衛生
7、エネルギー
8、成長、雇用
9、イノベーション
10、不平等
11、都市
12、生産、消費
13、気候変動
14、海洋資源
15、陸上資源
16、平和
17、実施手段
このうちエネルギー、成長、イノベーション、都市、生産などは、企業が既存事業とマッチさせやすいのではないでしょうか。
また、企業が新規事業を検討するとき、17項目のなかから事業テーマを選んでもよいでしょう。
参照：
SDGsとは？ ｜ JAPAN SDGs Action Platform ｜ 外務省 (mofa.go.jp)
https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/sdgs/about/index.html
持続可能な開発目標（SDGs）達成に向けて日本が果たす役割
https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/sdgs/pdf/sdgs_gaiyou_202206.pdf
エシカル消費やエシカル企業
エシカルとは倫理的なという意味。
消費者庁はエシカル消費を、人や社会、環境に配慮した消費行動と定義しています。そしてエシカル消費を推奨している会社をエシカル企業と呼びます。
エシカル消費の具体例には、障害者支援につながる商品やフェアトレード商品、寄付つきの商品、リサイクル製品、資源保護に関する認証、地産地消、被災地産品などがあります。
エシカル消費はSDGsとも関連し、「12、生産、消費」がそれに該当します。
「12、生産、消費」は詳しくは「持続可能な消費と生産のパターンを確保する」となっていて、天然資源の管理や効率的な利用、食品廃棄物の減少といった課題が設けられています。
エシカル消費や若い人も注目していて、企業がエシカルであることは「人材に選ばれる会社」の条件になることもあるでしょう。
したがってエシカルも、これをパーパスにする企業にメリットをもたらすことになります。
参照：
https://www.caa.go.jp/policies/policy/consumer_education/public_awareness/ethical/about/
あなたの消費が世界の未来を変える
目標12 持続可能な消費と生産のパターンを確保する
https://www.ungcjn.org/sdgs/goals/goal12.html
ESG投資
ESGはエンバイロメント（環境）、ソーシャル（社会）、ガバナンス（企業統治）の頭文字です。
ESG投資とは、投資家がESGの要素を考慮して企業などに出資する投資スタイルのことです。
従来の投資家は、企業の業績や利益率、キャッシュフローなどの「お金」に注目して投資をしていました。
しかし投資家や企業、経済界が「お金」に固執しすぎたことで、気候変動などの環境問題や労働問題、社会問題、不祥事などが起きたと考えられます。
そこで投資家にも社会課題解決へのコミットが求められるようになりました。投資家はそのニーズに応えるために、ESGに力を入れている企業に注目するようになったのです。
ESGに力を入れているなら投資する、力を入れていないなら投資しない、という態度を取るようになったのです。
企業は投資家からお金を集めることで事業活動を行ったり経営したりするので、投資家がESGに注目すれば、企業もESGを重視するしかありません。
したがってESGが企業のパーパスになるわけです。
ESG投資|年金積立金管理運用独立行政法人 (gpif.go.jp)
https://www.gpif.go.jp/esg-stw/esginvestments/
VUCA時代
VUCA（ブーカ）はボラティリティ（不安定）、アンサーテンティ（不確実）、コンプレキシティ（複雑）、アンビグイティ（不透明）の頭文字で、いずれもネガティブな意味になります。
VUCA時代とは、これから到来するであろう、将来予測が難しくなる状態のことです。
VUCA時代が到来すると、企業がこれまで培ってきた価値やスキル、戦略、設備、ビジネスモデルなどが通用しなくなる恐れがあります。
例えば、サンマの漁獲量が激減すればサンマの加工品がつくれなくなりますし、電気自動車が普及すればガソリン自動車を製造する技術の多くが使われなくなりますし、現金の利用が減ってキャッシュレスが普及すればATMの必要性が薄れます。
したがって企業が生き残るには「想定できないVUCA時代を想定する」という矛盾した経営戦略をつくっていく必要があります。
つまり企業のパーパスづくりはこれからさらに難しくなるはずです。
パーパス経営の3つのメリット
なぜ多くの企業が今、パーパス経営に乗り出すのか。それはパーパスを持つことで全社一丸となることができ、企業にパワーが生まれるからです。
3つのメリットを紹介します。
1.迅速な意思決定
パーパスは企業や経営者が、社会や世界に対して宣言した公約です。そのため企業はパーパスの達成に尽力しなければなりません。
パーパスが確立していれば、経営者や役員や管理職は意思決定を素早く行えるはずです。なぜなら、進むか退くかで迷ったらパーパスに合致するほうを選べばよいからです。
2.従業員エンゲージメントの向上
パーパスがあると従業員のエンゲージメント（勤務先企業とのつながり）が向上するはずです。なぜならパーパスに賛同した人が入社したり、パーパスに賛同した人が会社に残ったりするからです。会社と経営陣と従業員はパーパスで結びつくことができます。
そしてパーパスに賛同した従業員は、パーパスのため、すなわち地域、社会、消費者、世界、環境のために働くようになります。それはやりがいやモチベーションを生むでしょう。
3.ステークホルダーからの支持
ステークホルダーとは、企業の利害関係者のこと。ステークホルダーの概念は広く、株主や従業員、顧客、取引先だけでなく、金融機関、他社、行政機関もそれに該当することがあります。
ステークホルダーは、パーパスがしっかり存在する企業を支持するでしょう。なぜならその企業を支持することで、ステークホルダーたちも社会、世界、環境に貢献できるからです。
例えば、CO2排出削減に寄与する製品を開発したメーカーに融資をしている金融機関や、そのメーカーの株式を保有している機関投資家は、間接的に環境改善に貢献していることになります。
よいパーパスは、自社のステークホルダーを喜ばせることができます。そしてステークホルダーたちが自社への支持を強めてくれれば、融資を継続してくれたり、株式を保有し続けたりしてくれるようになり、その企業はさらに強くなります。その結果、より確実にパーパスを達成することができるようになります。
それによってステークホルダーへの還元も増え、WinWinの関係になります。
パーパス経営を成功させるために
パーパス経営は、1）パーパスを打ち立てて、2）世間にパーパスを公表し、3）パーパスに向けて実行することで初めて成立します。
これを成功に導くコツを紹介します。
パーパスを掲げるだけでなく、浸透させることが重要
有名企業9社の事例紹介で触れたとおり、パーパス経営を推進している企業は、パーパスを具体的な事業や施策、取り組みに落とし込んでいます。
これを実現するには、経営陣と従業員にパーパスを浸透させる必要があります。
まずは経営者や役員、管理職が、パーパスと事業、業務を結びつけていく必要があるでしょう。事業や業務を推進することでパーパスに一歩近づくことができれば、その成功体験が呼び水となり、従業員も自らパーパスと業務の関係性を意識するようになります。
さらに従業員教育のなかでパーパスを強調することも不可欠です。仕事上の学びとパーパスが同じほうを向いていれば、自然とパーパスと日常業務を結びつけられるようになります。
「TUNAG」でパーパス経営を実現
パーパスを社内に浸透させるには、定期的な測定が必要になります。
パーパスをさまざまな取り組みに落とし込み、その浸透度合いや効果を測定し、その測定結果を踏まえて改善策を打ち出して、新たな取り組みに挑戦する――。
「TUNAG」なら、この一連の流れを一つのプラットフォームで実現できます。
企業が「TUNAG」を導入すると次のようなことができるようになります。
・社長がパーパスについて全従業員にメッセージを発信できる
・従業員どうしでパーパスを体現する行動にサンクスカードを送って称賛し合うことができる
・従業員のパーパスとの向き合い方をインタビュー記事にしてWeb社内報で周知することができる
自社に合わせてオリジナルの取り組みを設計・運用し、数値をみながら改善していくことができます。
「パーパス経営に取り組みたい」「パーパスを刷新したけど浸透しているのかわからない」という企業様は、ぜひ一度お問い合わせください。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？