戦略ができたら…。そう、組織をつくろう（役割決定編）

当たり前の話ですが、あなたの事業の戦略ができたら、次は、それを実行するための組織が必要です。
今回は、「じゃあ、その組織をどうやって作ればいいのか？」っていうお話です。

事業フェーズによって多少異なる部分はありますが
まずは、戦略実行における総責任者の役割を決めるところから始める。というのが個人的にはおすすめしたいです。総責任者（トップ）の役割を決めると、そこに連なる組織が作りやすいのと意思決定した事項のカスケーディングにブレが少なくなるからです。

「総責任者の役割って意思決定以外になんかあるの？」みたいなご意見はあるかと思います。まぁ、それはそうなんですが、、もうちょっと正確に言うと…。
どの範囲までの意思決定を権限移譲してしまうか？というラインを決めるという表現の方が近いかもしれません。

↓こんな感じです。

例①
プロダクトの方針はトップが決める
プロダクトの開発は方針は権限移譲する
ビジネス領域は権限移譲する

例②
戦略設計とビジネス領域はトップが決める
プロダクト全般は権限移譲する

例①は、単一のプロダクトにおける戦略で勝つプロダクトのコアバリューが市場において優位性があり、勝ち筋になっている場合のイメージです。
グロースフェーズにおけるスタンダードな役割だと思います。

一方で、例②は複数プロダクトがあるものの単一のプロダクトのコアバリューだけでは市場において優位性が確立できない場合のイメージです。主軸となる既存事業に加えて新規事業を展開するようなフェーズでのスタンダードな役割だと思います。

ただ、これらの役割はフェーズだけではなく、その責任者の強みやこれまでのキャリアロールに依存します。責任者が苦手な領域の意思決定を行おうとすると、まぁまぁの確率で組織が歪み、その結果、中期的に戦略が実行できない状況に陥ります。

いや、でも、責任者なんだから苦手なこともやらないと、、
と言う意見もあるかと思います。
まぁ、人手が足りないスタートアップならそうですね。そりゃ全部やらないとダメです。頑張れ！って感じですね。
でも、組織をつくるってことは事業規模がマンパワーでグロースできない状況にあるということだし、任せられる人も（おそらく）いるということだと思うので、そこはしっかりと役割を分担しましょう。戦略実行フェーズで責任者が苦手な部分を抱えているとあっという間に時間が消費されるので、まずは苦手な部分を思いっきり丸投げできる（任せられる）人のアサインをするのがおすすめです。

また、役割分担する際は「ヒト・モノ・カネ・情報」で整理すると考えやすいですね。
責任者と、権限移譲する相手が決まったら、その戦略のボードチームは完成です。
この戦略を実行する上での最小チームができたことになります。
すぐにでもチームを招集し、戦略実行のステップの検討とチームビルディングを行いましょう。その上で、今度は組織のスケールを考えていきましょう。

最後に、今回のおさらいです。
✔︎ 組織をつくるフェーズなのであれば、責任者に（は）苦手なことをさせない（しない）
✔︎ 事業のフェーズで責任者に求められるロールは変わる（適正のある責任者が変わる）