プロジェクトと５つのヒューマンマネジメントスキル

訳あって炎上案件の火消しの話。④

プロダクトマネージャーでも、プロジェクトマネージャーでも呼び名はどちらでもいい。
弊社の場合はお客様に製品を届けるので、プロダクトはお客様のもの。

今回のプロジェクトチームには大事なものが欠けていた。

　　「人」のマネジメントスキル。

こればっかりは、避けて通れないわりに、以外と優先順位が下がることが多くて驚く。「人」がプロジェクトを動かしているにもかかわらず。

プロジェクトを進行するにおいて、大事なヒューマンマネジメントは以下だと思っている。

　1.プロジェクトチームの「統括」力
　2.プロジェクトに対する熱意をチームに「伝える」力
　3.プロジェクトチーム内を円滑に回す「交渉」力
　4.プロジェクトチームの現状を正確にとらえる「把握」力
　5.プロジェクトチームから信頼される「決断」力

この５つ。

全体を把握し、推進し、交渉し、伝え、決める

これは、対顧客やプロダクトにもそのまま使える。
なので、本来、プロダクトやプロジェクトにこの能力を使えるのであれば、人にも使えるはずなのだが、これがなぜか対チーム、になった瞬間になおざりになるケースが多すぎるように思える。
だいたいの炎上ケースはここに大きな問題がある。

もちろん「相手の反応」という「想定外」が来る可能性は高いし、
対応ケースを持っていない場合もあるとは思う。ヒューマンマネジメントは本当に自分の中にケースがあるか、ないか、でだいぶ違うから。
まあ、その話はまた別の機会に。

今回のような、大規模プロジェクトに、これが弱いマネージャーをアサインしてはいけない。

どうしてもプロダクトに強いがヒューマンマネジメントが苦手な人材を入れる場合は、そこに強いマネージャーをサポートにアサインした方が良い。
一見無駄に見えるかもしれないが、本当にうまくいく。人はやはり人で動くという原則を無視しては、プロジェクトは進まない。

これがないと、本当に苦しい時に誰も動かないプロジェクトチームになる。

今回のプロジェクトは、
　PMが1名　PLが4名　エンジニアが6名。（プロパー・SES含む）
の退職、休職を、結果招いてしまっている。逃げた受託の協力会社もある。

仕様もなにもかも引き継げるわけがない。
火消し部隊の苦労は並大抵ではない現状が目の前にある。

「人」は工数ではない。「人」はプロジェクトの機動力に直結する。