nanaを10年間運営してきて得たプロダクト施策に対しての学び

前回、nana10周年の記事を書いたのでこちらも良かったら。

今回はもう少し具体的なお話。nanaをこれまで運営してくる中で様々な施策を実施してきたわけですが、その中で特に確信を持てた学びについて書いていく。

コア価値に直結している施策しかKPIに貢献しない

本当に事業成長にプラスの影響を与える施策はプロダクトのコア価値に直結している。そしてコア価値というのは多くない。基本的には1つしかない。「あればいいな」の施策はマジで伸びない。コア価値を深掘りした上での仮説が無い施策は、どれだけ手数があってもKPIは無風。むしろ機能や選択肢が増えればメンテナンスコストも増える。なのでプロダクトをシンプルに保つためにも機能追加と機能削減は同時に検討すべき。基本勝手に足し算の方向に走るので、常に引き算への引力を持ち続けないといけない。
色々ざっと書いちゃったけど、コア価値への思考と分析が最も重要で、その価値から離れた機能追加はあえてしない。基本的には無駄がないプロダクトが一番強い。でもって機能追加する場合でも常に引き算を意識する。

まあでもこのコア価値を見極めるのが難しいんだよね。nanaのようにネットワークエフェクトが効くモデルだと「ひとりで楽しい、みんなとだともっと楽しい」という基本モデルを自分の中に定めている。後者は規模の価値 (沢山聴かれる、沢山見られる、まわりみんな使ってるetc…) で当然強いんだけど独自性はない。規模は結果。重要なのはこの情報過多な世界で「選ばれる」こと。そのための価値が前者の価値。自己満足でも使う理由。これがコア価値だと考えている。プロダクトは基本ここを磨いていけばいい。

ちなみに新規事業の相談に乗ることもあるけど、ここの仮説が弱い場合が多いという印象。規模が生まれた後での価値を説明されるのだけれど、重要なのはその規模までどうやってもっていくかであって。あらゆるサービスがある中で選ばれる理由がないといけない。ただし、ちなみに選ばれる理由≠機能。価値とは連なった体験を指すのであって、機能のように点のものではない。機能で独自価値を出すことは不可能ではないと思うけど、よっぽど技術的もしくはビジネス的優位性がないと難しいと思う。

偉そうに書いておきながら過去を振り返ると、実際には自分もうまくできていなかった。猛省。現在は自分たちのコア価値を再定義し、そのためのリニューアル・プロジェクトを粛々と進めています。

検証の手数よりも質が重要

早く出すこと、作ることを優先しすぎた結果、当初の仮説で試したかったこと試せたんだっけ？的なことも多く、またコードもどんどん建て増しになってしまい結果今になって数年前の負債に苦しんでる。適切なものを最短で出そう、は言うは易しなんだけど、スピードを意識しすぎるがあまり妥協に妥協を重ねたモノを作って結果検証も中途半端だし負債も溜め込むという、自分たちの首を絞める結果に。

とにかくひとつでも早く検証したい。結果うまくいけばKPIにつながるし、駄目なら次の手を試したい。こう考えること自体は自然なことだと思うけど、手数ばかりに意識が行ってしまい肝心の検証の質について甘くなってしまってた。もちろんスピードは全てにおいて大切なんだけれど、質とのバランスを無視するとこういう結末になる。スピードに言及しつつもそれ以上に質を追求すべきだった。

あともうひとつ、期初に立てた計画上の納期。ここへのコミットの意識が強すぎるとやっぱり 納期 ＞ 質 になってしまう。ここについては正直未だに解が見えてない。

開発手法については色々確立されているのでここで迷ってるわけではない。重要なフローから作り、かつ見積もりは小さく回す。実装が進むにつれて要件が定まって見積もりの精度が高まっていくので適時全体見積もりを修正する。それはわかってるんだけど、一方でビジネス側としては年間単位での計画は必要で。しかし計画の骨子を起こすタイミング (期初等) では施策の仕様・詳細がすべて決まっているわけではないので見積もったところでロジックが弱く甘い見積もりにしかならず。

このトレードオフをどう解決するか、はまだ答えが見つかってなくてチームで模索中。

新規ユーザーはコミュニティのガソリン

SNSのように規模が参入障壁に直結するモデルであれば、しきい値を超えるまでのエネルギー (=新規獲得のためのコスト) はかけ続ける必要がある。ROASやユニットエコノミクスがどうとかじゃない。そこまで踏み込めれば結果的に長期で見てROASは合う、というしきい値がある。しかし本当にプロダクトがそこまで投資すべき状態になっているか、の見極めが一番難しい。ただ新規ユーザーは常にコミュニティの燃料。これはSNSサービスのいちユーザーの実感値としてもあるが、古参な人たちはソーシャルグラフが固定化する。新しい人とのつながりを最初ほどは求めなくなる。ライトユーザー層がコミュニティの盛り上がりや熱量 (=リアクション数やリテンション等といったエンゲージメント指標) の源泉。

何も考えずにただ広告打つのはもちろん駄目だけど、コミュニティのガソリンとして常に新規獲得が必要なのと、一定のしきい値を超えるまでかけ続けることで採算が合うモデルもある、ということ。

「ビジネスは規模が増えればなんとかなる」で調達してアクティブ数はスケールさせたけど結局ビジネスがうまくいかずに潰れた事業はもちろん沢山ある。でも、いまSNSとして億単位のユーザーを抱えてるところは実際みんなビジネスモデルは後で作ったことも事実。自分たちの事業領域でも特に中国サービスを追っていると規模獲得への執念の強さを思い知らされる。アプリ事業社はサービス出した瞬間にグローバルでの戦いに否が応でも巻き込まれることを忘れてはいけない。(ただあくまでもこれは規模が事業の価値に直結するモデルであれば、という前提)

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整理するとこんな感じ。細かく話すとキリがないので、もっと具体的にどういう施策をして何が成功して何が失敗したか、気になる人は遠慮なく声かけてください。TwitterでDM/リプライもらうか、Meetyででも。
10年間の経験、なんでも話します。

そしてこれらの学びを持って、今僕らはnanaのフルリニューアル・プロジェクトを進めています。今回のリニューアルがさらなる成長のための鍵になります。次回はこちらについて書いていきます。