【ミドルマネジメント座談会】社会貢献と自己実現を両立。ビジョン実現の中枢を担う管理部門の実態
現在、マイスターエンジニアリングの管理部門では、ミドルマネジメントを担う人財を求めています。
入社後の具体的なイメージを持っていただくために、実際に管理部門でミドルマネジメントとして活躍する4名で座談会をおこないました。
ミドルマネジメントだからこそできる挑戦、担当する部署の雰囲気や会社全体のカルチャー、上司であるシニアマネジメント層との関係性など、実体験ベースで赤裸々に語りました。
部署の枠にとらわれない業務内容
ーーそれぞれの部署の業務内容について紹介してください。
秋元：人財開発部の業務は、大きく分類すると採用と研修のふたつです。採用は、新卒採用チームと中途採用チームに分かれておこなっています。研修業務では新入社員研修などのトレーニング系に加えて組織開発に近い領域まで手がけており、例えばフィードバック文化を社内に根付かせるための活動もしています。
幸田：財務経理部の主な業務は、連結を含めた決算業務、事業やM&Aに対する資金調達、新規グループ会社に対する会計・財務面でのPMI業務です。また財務データから経営管理をサポートできるよう、結果のレポーティングだけではなく、分析と未来予測に注力しています。直近はアカウンティング業務の効率化・省人化、グループ会社間のCMS導入にも取り組んでいます。
坂本：人事部は主に、組織制度や福利厚生といった社員が成長できるための制度の設計と運用を担っています。また勤怠給与の管理も行なっており、特に、M&Aで新たにグループ入りした会社には、勤怠・給与計算等が時代の変化に必ずしも対応していなかったり、非効率な運用が残っていたりする事も多く、改善に向けた仕組みやシステムの導入など業務改善の推進を行なっています。
総務部は総務、法務、労務の3つの領域で業務を行なっています。法務では、契約などの対応に加え、M&Aにおける法務デューデリジェンスやクロージングドキュメント作成等の専門性の高い業務も担っています。労務ではストレスチェックなどの社員健康改善に加え、事故やトラブル等の対応もしています。
山城：情報システム部はインフラチームと業務アプリチームで構成されていて、社内で「IT」や「システム」とつく業務に幅広く携わっています。業務内容は、グループ全体のITサービスを支える外部ベンダーのコントロールだけでなく、社内のシステム導入におけるPMOや業務および機能とのFit&Gap、ローコードツール・ノーコードツールを用いた内製での開発やデータ活用、グループ会社に向けたIT領域でのPMIと多岐に渡っており、一般的な情報システム部の業務としてイメージする、運用保守やデバイス管理などの業務比率は少ないです。うちの部署に限らず「ルーティン業務を減らしていこう」という認識は、全社共通ですよね。
幸田：アウトソースをすることでルーティン作業をどんどん減らして、新しい変化を生み出す仕事にリソースを割いていくのは会社全体の方針としてありますね。MBOで非公開化することで、上場企業で働きたいメンバーは退職してしまいましたが、そこからの再構築に対し、しっかり対応できたことで、良くも悪くもカルチャーフィットする社員が残ったと思います。
経理なら経理、総務なら総務の仕事をやっていればいいわけではなく、すべての部署が企画的なプロジェクトを持っていますし、社員全員が、常に“新しい何か”を求められていますね。
秋元：部の枠にとらわれず、適材適所で任せてもらえるのは面白いですよね。僕も人事制度を大幅に改変するプロジェクトや、企業認知を高めるためのコーポレートブランディングに関するプロジェクトなど、部の枠を超えてプロジェクトマネージャーとして参画しています。
坂本：私も担当している部署のチームマネジメントに加えて、部門横断的に各種プロジェクトのプレイングマネージャーを担当しています。バックグラウンドが法務なので、法務専門家として、社内の各部門とグループ会社に関する戦略法務的な相談やトラブル対応も幅広くおこなっています。私だけではなく、みんなそんな感じですよね。
秋元：山城さんも、情報システム部を管掌しつつ、プラント領域では事業サイドにも関わっていますよね。もともと、そういう話で入社したんですか？
山城：いえ、入社してから「プラントエンジニアのバックグラウンドがあるならやってみる？」と声をかけていただいて、面白そうだと思って「はい」と返事したら、プラント領域の会社を担当することがトントン拍子で決まりました。ちなみに、経営企画部も兼任しています。
坂本：ここにいる4名に限らず、役職者ではなくても所属部署の仕事だけをしている社員は少ないですし、それを面白いと思って仕事できる社員が多いですね。部署の垣根がないということは、組織間における役割の定義も自由に変化をするということです。自分がやりたいと思った仕事にどんどん挑戦できる、そしてそれを経営陣が後押ししてくれる、チャレンジするには最適な環境だと感じています。
一般的なミドルマネジメントのイメージとして「部下と上司の板挟みで忙しく、自分自身の挑戦や成長は難しい」というものがあると思うのですが、マイスターエンジニアリングは「ミドルマネジメントだからこそできる挑戦と成長」が溢れています。
全社共通のフィードバック文化と発信文化
ーーそれぞれの部署において、メンバーの育成はどのようにおこなわれていますか？
坂本：ほとんどの社員が部門横断で仕事しているので、管理部門全体でフィードバックのベースも標準化していかないといけないなって話になってますけど、フィードバックや1on1の文化や手法も、部によって結構違いますよね。
自由度は高いですが、秋元さん（人財開発部主導）の仕切りでどういう教育をしているかコンセンサスはとっていたり、各部長が全部署に対して研修をおこなう機会も1クオーターに1回あるので、お互いに常に比較して、良いところは盗み合っている。そういう意味での横串は通っていますね。人財開発部はどんな形で教育しているんですか？
秋元：人財開発部の振り返りは、基本的にKPTベースです。新卒採用のリクルーターであれば、リクルーターとしてよくできたことは何か、企画部分では何ができたかなど成功体験を言語化してもらったうえで、今後の成長に向けた改善点やを整理して、乗り越えるためのアクションについて検討します。
そんな形で、上司と部下の間の1on1を月1で回しつつ、日々の実務の中でも「どんな意見なのか？」「なんでそのように考えたのか？」をしっかり求めることで、主体的に物事を考える癖付けを行い、変化が出てきたことに対してまたフィードバックして、という感じです。おそらく似たような部署もあるんじゃないかと思いますが、どうでしょうか。
山城：はい、基本的に同じです。また、僕ひとりで部署全員の1on1はできないので分担はしていますが、部署内でその考え方を共有してます。1on1では良かった点や改善点の洗い出しなどを一緒におこない、前回と比較していい変化があれば褒めますし、思うように進んでいなければ改善に向けたフィードバックをおこないます。
幸田：私はおふたりと違っていて、基本的に部会も1on1も回数は絞る方針です。なぜなら日々ものすごい数のコミュニケーションをしており、マインドセットについては、かしこまった場は必要ないと思っているためです。新人には私の隣の席に座ってもらって、部署のやり方やマインドを学んでいただきます。
部会までの規模になると、喋る人間が限られてしまうので、改まって話す場合もプロジェクトごとに3〜4人くらいで集まれば十分だと考えています。経理は中間決算と期末決算があるので、そこだけは部署全員で集まって、半年間のスキルアップの成果を共有したり、今後の動きや担当業務の入れ替えについて話し合います。
坂本：私の場合、スケジュールを公開しておいて「1on1は好きに入れていいよ」と伝えています。なので毎日誰かと1on1していますし、部会も結構やるほうです。
その代わり、私のフィードバックはかなりクイックで、ストレートに指摘している自覚があります。メンバーからネガティブな意見がもっと出てもおかしくないと思うんですけど、360度フィードバックでは「坂本さんに聞くといろいろ言われるけど、よく見てくれているのも伝わるので不満はないです」と、どうにか許容してくれています。
高いレベルを求める反面、できなくて当たり前とも思っていて、できているところはしっかり褒めるし、自分で考えてもわからないであろうことはしっかり教えます。手を引いて、まずはやって見せたほうが効率もいいと思うので。
秋元：育てるためのフィードバック文化があるからか、多少厳しい言葉を投げかけても好意的に受け止めてくれるメンバーが多いですよね。僕も相談や結果として上がってきたものに対して、明らかに違うと判断すれば細かく指導することはあります。しかし、必要なジャッジメントやフィードバックはしても、結果だけにフォーカスして批判するなど、伸びしろを奪うような1on1はしません。それでは新人も成長できなくなってしまうし、僕も辛いので。部下が成長しやすい環境づくりも、ミドルマネジメントの重要な業務ですよね。
山城：メンバーの成長を促進する機会として、情報システム部では月1での勉強会などの情報共有の場を立ち上げました。僕が入社したのは1年半前くらいなんですが、そのころは部内で技術観点での交流があまりおこなわれていなかったんです。
とはいえ、皆さんがそれぞれスキルを持っているので、それを個々の中だけに留めておくのはすごく勿体無いと感じて、「とりあえずなんでもいいから月1で勉強会をしよう！」と呼びかけて始まりました。今では参加したセミナーの情報を共有してくれたり、教育担当をしているメンバーの方に対して個別の勉強会を行なったり、自分から発信することが部署の文化として根付きつつあるように思います。管理部門内でも部署を横断した形で時々勉強会を開催したり、発信文化が会社全体の文化になってきていると感じています。
幸田：管理部門の各部はそれぞれ雰囲気や仕事内容が違っていても、お互いに部門を横断してさまざまな業務を担当しているので、助け合う文化は会社全体としてありますよね。ボーダレスに情報を公開して、それを活かして、部署にとらわれず企画していく姿勢は会社からも評価されます。逆にやらないと認めてもらえないというか、期待してもらえない文化もありますが。与えられた仕事、ルーティン業務をこなすだけではなく、自分から動いて付加価値を上げていかないと、マイスターエンジニアリングでは生き残れない気がしています。
坂本：他の会社より「このままで大丈夫」という感覚を持っている社員が少ない気がします。「もっと上にいかないと、もっと行くべきだ」と思っているから、果敢にチャレンジしようとする人は評価されるけれど、踏みとどまろうとする人に対しては懐疑的というか。それでいいの？みたいな雰囲気はありますね。
秋元：「上にいかないと」の「上」も、出世したいという意味じゃないんですよね。より良いものを生み出していきたい、より高みを目指して成長したいと考える方が、とくにミドルマネジメントの方に多い気がします。
挑戦と失敗が評価されるカルチャー
ーー高みを目指して成長できる方が、ミドルマネジメントとして評価されるということでしょうか？
坂本：限界を突破し続けて成長していくうちに、後から評価がついてくるというのはあるかもしれないですね。入社して3年目に社長から急に呼び出しがあって「ご飯にでも行くのかな」と思って行ったら証券会社との打ち合わせで。マイスターエンジニアリング側は、私と社長とふたりだけでした。終わってから「非公開化するんですか？」と聞いたら「うん」、「やったことないですよ」と言ったら「みんなやったことないんだから、できるよ」と返されて、主力として携わることになったんです。社長を中心に様々なご支援があって、確かにできたんですけど、かなり刺激的な経験でした。
あそこまでハードなレベルはなかなかないですが、毎年のように「自分の限界ってどこなんだ」と思わされる仕事がやってきます。「坂本さんの担当業務だから」ではなく「坂本さんなら」と、期待されて仕事を依頼されるのは、有難いし面白いですね。
そんな意識で進めてきた結果、部署のメンバーも同じスタンスで取り組んでくれるようになりました。人事部・総務部は不定形の業務が多いので、ホスピタリティの高さとタフさは部署の特徴かなと思います。
山城：その特徴を象徴する印象的なエピソードがありまして。経営企画側の仕事で、あるグループ会社にて人事領域の仕組みを検討する場面がありまして、坂本さんにヘルプを出したところ総務部から入社4年目の方をアサインしてくれたんです。
その方に背景や前提を説明すると、「やったことないんですけど、重そうな案件ですね」と言いながらも「このような進め方でどうでしょうか？」と小まめに進め方の合意形成を図りながら進めてくれて。経験のない領域での判断力と提案力が素晴らしかったです。坂本さんが言うように、ホスピタリティの高さとタフさが現れていて。坂本さんの元で育つとこうなるんだなって思いました。
坂本：シンプルですけど、失敗してもいいからやってみればいいんですよね。世の中の仕事は未来をつくっていくものなので、ある意味で全員が未経験、みんなチャレンジャーじゃないですか。そのチャレンジを踏みとどまってしまうより「とりあえずやってみればいい。やってダメならもう一回やればいい」というカルチャーが、うちの部署に限らず会社として強いと思います。
幸田：たしかにそれはありますね。チャレンジして失敗したことを、振り返って共有することは必要ですが、失敗自体が責められることはないです。手を上げて走ったことを評価してもらえるのは新人に限らず、ミドル層が同じようにチャレンジして失敗しても、同じように認めてもらえる雰囲気がありますね。
秋元：僕も管理職ですが、毎年同じ課題にぶつかって吐きそうになりながらもチャレンジ中です。僕が入社したのが2年前で、当時はチームメンバーは辞めるし内定は承諾してもらえないしで、前年比で新卒の内定承諾数が2割減になってしまって。人財ビジネスをやっている領域もあるので、人財を確保できなければ事業が成り立ちません。
前職でマネジメントしていたのは2名だったのですが、今の立場に就いてからは30名をマネジメントする立場になりそれ自体プレッシャーとなる中、さらに苦しい状況で成果を出さないといけなくて、最初の1年間はものすごく心がひりついていましたね。
山城：今はすごく成果を出していると思うんですけど、前年比2割減からどうやって回復させたんですか？
秋元：オーソドックスにひたすら課題を洗い出すとともに、チームが主体的にその課題解決を推進していけるような土台を作ることを意識していましたね。全部がうまくいったわけじゃないんですが、一番の課題になっていた内定の承諾率は回復させられて、2年目からは採用数を伸ばせたんです。ただ、課題を解決したはずなのに数字がついてこないこともありますし、今年も「なんで？」と思いながらやっています。
坂本：いや、秋元さん本当にすごいと思いますよ。直近のエピソードなんですが、今年の新卒で入ってくる社員を面接した際、「どうしても攻めの管理部門に入りたいので、マイスターエンジニアリングしか受けていません」と言っていました。その方以外にも「攻めの管理部門に入りたい」「ここなら自分が成長できると思う」と応募してくる方がいて、私が入社した当時は「安定“は”している」という雰囲気だったところから考えるとすごい変化ですよね。
新卒が入りたいと思える会社になってきたのは、秋元さんが「どう魅力を作り上げて、どう伝えていくか」を、本当に考えてやってきた結果だと思います。
秋元：ありがとうございます。採用はお金もかかるし、当然リスクもあるんですけど、人件費を含めて予算規模で億単位の責任を任されていて、裁量が大きい中で規模の大きい仕事ができるところは、ひりつきもありますがやっぱり面白いです。
オーナー社長である平野さんが「責任は私がとるから、どんどんやっていい」と後押ししてくださるので、ありがたくチャレンジさせていただいています。
距離が近くサポートは手厚い、上司との関係性
ーー平野代表の名前が出ましたが、みなさんはシニアマネジメント層とどんな形で関わって業務を進めていますか？
山城：情報システム部の業務では、基本的にITやシステムの部分はある程度僕の部署に委ねてもらっているので裁量が大きい一方、決めたことへの責任はすごく重いです。そこが前提にありつつ、最終決定のプロセスは管理部門長の古今さんと平野さんがいる場で意見を求めて、OKが出ればそのままGOできます。なので、決定までがすごく早いですし、関係性としても非常に近く話しやすいです。
古今さんとは2週に1回くらい、1on1の時間を固定でもらっているんですけど、それ以外でも気軽に相談させていただけるのでありがたいですね。
坂本：私の場合はチャットが常に繋がっているので、上司と改まって1on1をすることはあまりないんですが、これまでかなりサポートしていただいています。
入社当時の私は法律系のキャリアしかなくて、ビジネスマンとしてはからっきしだったんです。ExcelもPowerPointも触ったことがないような状態から、グロービス大学院に行かせてもらったり、マッキンゼーなど戦略コンサル出身のコンサルタントが入れ替わり立ち替わりやってきて必要な知識を叩き込んでくれたり。
会社としては「やる気があって真摯に仕事に向き合える素地があれば、スキルは叩き込めばいい」という考えなので、仕上がった状態で入社しなくても伸ばしてもらえますし、いい環境だと思います。
幸田：私も坂本さんと同じような感じで、チャットも常に繋がっているし、座席もわざと近づいて座っているので、「お前は1on1いらないよな」って言われています。
相談したい上司が空いてそうだなと思ったら直接声をかけますし、社長に相談したいときもアポを取るより社長室に入らせていただくほうが早いと思うタイプなので、直接行っちゃいます。だいぶショートカットさせてもらっていますね。
秋元：他の会社よりも、部署間の垣根も、上司と部下の間の垣根も低いですよね。距離感が近いというか、相談のハードルが低いと思います。
山城：入社までに日系の事業会社と外資系のコンサル、の2社を経験している僕からすると、それぞれのいいとこどりの会社だなって印象です。自社で事業を持っているので裁量を持って進められるし、チャレンジを後押ししてくれて社内政治もないですし。物事の論理が通っていたら基本的にOKしてもらえる合理性はありつつも、社会インフラとそれを支えるメンテナンス産業に対しての熱意は非常にあるので、少しチャレンジングな案件も、必要性をきちんと訴えれば理解してもらえます。
幸田：前職と比較すると、今の仕事の面白さをより強く感じますよね。私は前職が公務員で、地区で営業成績は一番になれたこともありますが、所詮それだけ。どれだけ頑張っても、自分で組織を変えたり社会を良くしたりするような力は持てません。今は会社組織やグループ会社の構成など、自分の提案で情勢が良い方向に変化させられる影響力が持てるようになりました。
自分の力が、事業承継で困っている会社の助けになり、ひいては社会のため、日本のためになる。自分の生きる目的のひとつを、会社から与えてもらったと思っています。
各部署がミドルマネジメントに求める人財像
ーー現在、各部署ではどのようなミドルマネジメント人財を求めていますか？
秋元：いかに新しい変化点を作っていける人財か、ここに尽きると思います。採用市況は潮流の変化が激しく、新卒採用は1年単位で世相が変わりますし、中途採用も2〜3年でガラッと変わります。一度つくったものを使い回そうとしても、すぐに陳腐化します。
常にターゲティングを考え、メッセージを開発していかなければ結果は出せません。自分ひとりで考えるのは難しいので、組織を巻き込みながら、適材適所にうまく業務を分割させ、マネジメントできる能力が求められますし、それを楽しいと思える方に来ていただきたいです。
幸田：簡単な言葉で言うと、人と会話することを楽しめて、生きがいだと思える方がいいですね。社会のインフラを支える、M＆Aを通した事業承継は、いずれも人助けなので、そこに魅力を感じられるかは重要なポイントだと思います。
一方で、人助けのなかで得た情報を、業務改善・経営改善に落とし込むスキルも必要です。事業を続けていくには綺麗事だけでなく、稼ぎが必要なので。経理として、いかに数字で結果を出せるかは、他の部門より強く求められる要素です。得た情報を使いこなせるスキルをお持ちの方と、ぜひ一緒に働きたいと思っています。
山城：「これをやりたい」と強い意思を持ちながら、それをやり切る力を持った方を求めています。マネジメントして終わりではなくて、自分自身で手を動かしてでもやり切る姿勢が重要です。
組織が拡大していくと、人だったり時間だったりが足りないところが出て来るのは仕方ないことですが、それを「仕方ない」で終わらせるのではなく「絶対にやり切ってやる！」という気概を持って取り組める方は、情報システム部にとても合うと思います。
また、弊社は社会インフラを支えるメンテナンスエンジニアを支える、面白くて重要な事業を展開している会社です。その重要性を理解し、やりがいを見出し、共感できる方に来ていただけると嬉しいです。
坂本：さまざまな立場を理解しなければいけないので、目線が多元的であることは重要です。一方で、明確な自分の意見を持ち合わせていなければなりません。バランサーという立場も、意見の示し方のひとつではありますが、人事部や総務部にはマッチしないかと思います。
自分の意見を持つと言っても、ただ「これがやりたい！」だけで突っ走るのではなく、他の人の立場を考慮し、それによって何が起きるかまで考える力も必要です。多元的な思考を自らに課しながら、自分の意見を持ち、それを人と共有するにはどうしたらいいかを一緒に悩める方に、ぜひ入社していただきたいです。
管理部門全体で共通して言えるのは、責任、役割、仕組みが明確な中でチームをマネージできる方よりも、所謂ミドルマネジメント経験が少なくても、他人を巻き込みながら仕事で変化を起こせる方が向いているということです。専門性はあるに越したことはないですが、懐の深い会社なので、どんな経験をお持ちの方でも活躍できる、挑戦できるフィールドはきっとあると思いますよ。
幸田：現在、ミドルマネジメントの人財を求めている理由としては、会社の成長スピードに対してミドルマネジメント層の人数が足りていないという単純な理由だけでなく、我々4名の後任を務められるような人財に入社してほしいと考えているからです。
部署の垣根を超えて自由に、みんながどんどん新しい役割に挑戦できる環境があるということは、私たちも近いうちに今のポストを後任に譲り、新たな挑戦に身を投じる可能性もあります。どんなポジションにも挑戦できる可能性がある、自ら切り拓いてポジションをつくっていける、そういった自由が組織の成長に不可欠だというのが、マイスターエンジニアリングの考えです。
最後に
管理部門を支えるミドルマネジメントは、マイスターエンジニニアリングの中枢を担う立場であり、ビジョン実現の礎となる存在です。
弊社では、社会貢献と自己実現を両立できる業務に魅力を感じ、与えられる裁量と挑戦の機会を活かせる人財を求めています。少しでも興味を持っていただけましたら、入社をご検討いただけますと幸いです。
管理部門の詳細な業務内容については、こちらをご覧ください。