「カルチャーモデル」ってなんだろな、カルチャーとどうちがうのかな、と思っていたら「ビジネスモデル」と対比して考えるとよくわかって目からウロコだった
企業にビジネスモデルが必要なように、
その組織にはカルチャーモデルも必要。
というのは、目からウロコだった。
『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』
唐澤俊輔さんは、大学を卒業して日本マクドナルドに就職。
28歳、史上最年少で部長になり、
社長室長としてマクドナルドのカルチャーを変革し、
マーケティング部長として業績をV字回復させた。
これが2016年。
そのあと、メルカリにいって、SHOWROOMにいって、
いまは独立してAlmohaという会社を経営してる。
そういえば、いろんなダメがどんどんでてきて、
オワコンっぽかったマクドナルドが、
急に勢いを取り戻してきのが2016年ごろだったのか、
この人がその原動力のひとりだったのか、と。
なるほど～。
そして、V字回復させたのは、
ビジネスモデルではなくて、カルチャーモデルだった。
ビジネスモデルは変えずに、
カルチャーモデルを変えて、V字回復させた。
唐澤さんの会社Almohaは「a little more happy」の略だそうで、
会社としてのミッションが a little more happy。
もうちょっとだけハッピーに。
なんか、そのミッション聞いただけで、
この会社のカルチャーがわかる気がする。
というように、カルチャーを可視化する、言語化する、
ということが、カルチャーモデルをつくるにおいて大事になる。
自分の会社は、どんなカルチャーなのか。
たとえば、経営スタイルとして、
トップダウンでぐいぐい引っ張っていくカリスマリーダー型なのか、
経営陣がチームの力を結集して意思決定していくチームリーダー型か、
事業部ごとのリーダーに権限移譲する複数リーダー型か、
社員一人ひとりに自立性を求めて、
多様な価値を発揮していく全員リーダー型か。
それぞれにいいところもあり、悪いところもあるだろうけど、
可視化するときに「ここがダメだよね〜」というダメ出しではなく、
「ここがいいんじゃない」といういいとこ探しをする。
「ここがいいんじゃない？」というカルチャーは、
実は経営陣、あるいは社員一人ひとりの普段の行動や言動の積み重ねの
アウトプットであり、
行動や発言は、その組織のミッションとかビションとかバリューという、
組織としての方向性をインプットしたもの。
ってことで、たいていの企業は、
ビジョン、ミッション、バリューは言語化しているので、
カルチャーも言語化してみましょう、
そしてそれを浸透させて、普段の行動や発言に落とし込んで、
それをアウトプットしていく。
カルチャーがビジネスにどう影響するかというと、
・意思決定で迷わない
→ビジネスのスピードが上がる
・規律でしばるのはなく価値観のシェアなので、議論の余地がある
→自ら考え行動するような強い組織になる
・対外的に発信すればブランドイメージにつながる
→採用にムダがなくなり、いい外部パートナーも寄ってくる
ビジネスモデルは構造であり戦略であり、
オペレーションによって収益と顧客満足度を上げるものであるのに対し、
カルチャーモデルもまた構造であり戦略であるけれども、
マネージメントによって働いているメンバーの満足度を上げる。
そしてメンバーの満足度が、ビジネスモデルのオペレーションにもつながって、
収益と顧客満足度が上がる、
という仕組み。
だから、ビジネスモデルだけしっかりしていればいいかというと、
それは大事なことなんだけど、
カルチャーモデルもしっかりしていれば、
もっと収益なり社会への貢献度が上がる。
ということが、目からウロコ、だった。