課題だ！と思う前に、前提が違っているケースもある

自戒を込めて、あるある…

マネジメント層やマネージャーは、現場の行動レイヤーや意識レイヤーのことを呼んで「課題だ！」と感じる。

そしてそれを伝える。
伝えても白ける、響かない。

今回このテーマを頭のなかに持ち込んでくれたコーチ・エィの ”お互いの前提を理解できたら、未来をどう変えられるのか？" を引用します。

成長のために何かを変えようとすると、つい課題に目が行きがちになります。うまく機能していないところを見つけ、その改善に注力することが最初に着手すべきことのように見えるからです。
それはたしかに「正しい」アプローチです。しかし、もし自分が、課題を指摘され続けたとしたらどうでしょうか。過去を否定されたように感じるかもしれません。それはあなたの自信を奪うかもしれませんし、自分の正しさを主張することにエネルギーを注ぐようになるかもしれません。相手との信頼関係を築くことが難しくなり、次第に気持ちが離れていく、、、。そんなことはないでしょうか。

現実は人の数だけ存在する。そして、お互いの主張と前提を理解することからスタートする。相手には、何が見えているのか？　それは、相手に聞いてみなければ決してわからない。

そして、往々にして本当の課題は現場の人が知っているような気がします。古巣の日産自動車はいま厳しい経営状況であるわけですが、そのなかで異色活躍をされて、いまは退職して他業界で活躍されている尊敬する先輩の声が忘れられないです。

守博くんさー、いまの日産をよくするなんて、難しいことじゃないんだよ。新入社員とか若手社員が「こういうクルマを作るべき」「こういったことをすべき」っていったアイディアを愚直に商品や戦略に結びつけることが重要だと思うんだよね。頭固い偉い人が難しく考えて動かないから駄目になっちゃうんだよ

もちろん、そんな簡単な話ではないけど、（課題の答えは）現場のどこかにきっと転がっている。というのが今までの経験から言えること。全ての経営課題や全ての会社の全てのフェーズに当てはまらないことは前提で、シンプルに考えることの重要性が身に染みます。

そして、お互いの主張と前提を理解する。部門の垣根を超えて行動しようとするときは相手の主張を前提から理解しようと努力する。忘れがちだし、言うは易く行うは難しのこの点を忘れないようにメモします。

いやー怖すぎる。そして往々にして発生するこのすれ違いのメカニズムの2つ。現場レイヤーの課題に気づかないこと、他部門の前提を理解しないこと。いつか、そして出来るだけ早くこの振り返りを活かせた！といえる場面を作れますように。