2023年12月期 通期決算説明会を開催しました
こんにちは、メドレー広報です。
2月14日（水）に2023年12月期通期決算発表を行い、同日15時半より報道関係者向けに決算説明会を開催しました。こちらは、その内容についての書き起こしになります。
「新中期目標について」 ：代表取締役CEO 瀧口浩平
皆さま、本日はご多忙の中、当社の通期決算説明会に、ご参加いただきましてありがとうございます。創業以来、メドレーの代表取締役社長を務めております、瀧口と申します。
本日は、通期決算と合わせて新たに中期目標を発表しているため、まず私から、当社の経緯と今後を踏まえた中期目標のご紹介をさせていただき、後半に当社CFOの河原から決算のご説明をさせていただきますので、よろしくお願いいたします。
創業当初の想い
メドレーは2009年の6月に、私がたった一人で設立した会社です。私の大切な人たちに関する、大きな医療体験が重なったことで、「医療の意思決定で後悔してはいけない」と強く課題をもったことがきっかけです。
医療業界は、製薬企業、医療機器メーカー、卸企業など、技術力のある、素晴らしい大企業が沢山ありましたが、強いインターネット企業がなかったことで、インターネット企業が得意なタイプの課題解決が遅れていました。
そこで、「医療ヘルスケア分野に特化したインターネット企業」を作ることにしました。
当社のMVVの考え方
ミッション・ビジョン・バリュー、というフレームワークがありますが、 当社のミッションは「医療ヘルスケアの未来をつくる」です。
私たちのバリュー的なものは、Our Essentialsという行動原則に規定しています。これは、グローバルで成長し続けているソフトウェア企業「群」に共通するコンピテンシーを含めており、これに基づいて採用や評価をしています。言いづらいのですが、私自身、体現するのに苦労している項目もあり、毎月自主的な自己評価を回して改善し続けている状況です。なかなか難しく身体に合わない服を着るのは一時的には大変でも、成長実感はあるので、良い行動原則だなと思っています。そのぐらい私も大切にしていますし会社のメンバーも大切に扱ってくれています。
私たちの「ビジョン」は各プラットフォーム（以下、PF）や各プロダクト毎のミッションなどに日付を入れたもの、つまり達成すべき目標や”あり姿”と捉えています。 わかりやすさを重視して、ビジョンをキャッチコピーのように掲げている会社も少なくないと思いますが、当社はそういった形にはしておりません。というのも社会全体の技術革新や社会要請やユーザー課題は日々変わっていきますし、そもそも複数のプロダクトがある会社にとって、会社単位でのビジョンは抽象度が高すぎて実態を伴いづらいと考えているからです。
創業当時の目標（ビジョン）
例えば、2009年の創業当時、私が25歳の頃に作った事業計画スライドです。これは当時私が考えたジョブメドレーの獲得目標です。
正直、最初の数年は、ベンチャー企業の資金調達環境が非常に悪く、兵糧が著しく不足している状況でした。社員に対しても、顧客に対しても、想うことが思うようにならない日々だったのですが、チームで粘り強く進めてきて、今はこの目標の多くを実現して、次の目標に向かっています。
夢のようなビジョンではなくて、実世界での目標や”あり姿”をビジョンとしているからこそ、実現してきたのだと思っています。
当社の事業の特長
次に、改めてメドレーの事業の特長をご説明します。 まず、医療や介護は、人の命を左右する領域ですので、有資格者による独占業務として定義されています。ですから、まずは中核に医療機関等の事業者を置いています。その両側に、事業者のステークホルダーである、患者・生活者と従事者をおいて、それぞれとの間にPFを作っています。
PFというのは、一般的な定義として、多目的のユーザーを繋げるものです。当社では、沢山の課題に効率的に取り組むために、PF型の事業を志向しています。
人材PF事業では、まずジョブメドレーからスタートしました
ジョブメドレーは、沢山の職種の求職者と医療ヘルスケア領域の全ての事業者が双方向にアクションを起こせる求人サービスです。 医療領域には、人材紹介会社が沢山ありますが、人材紹介のビジネスモデルだと基本的には事業者の需要が大きく、求職者の転職頻度が比較的高く、高単価での紹介が可能な職種に限定されてしまう傾向があります。医療はチームで行うものであり、転職頻度の少ない職種や、有資格者が少ない職種が不足すると、地域のポテンシャル通りに患者に価値を届けることが困難です。わかりやすい例としては、助産師が足りないことで24時間の産婦人科体制が作れていない地域などもありました。高齢者が増え、業界として慢性的な人材不足の中で、働いていない有資格者の方々に職場復帰していただくことも社会として必要でした。
そうした背景から当社では、ロングテール型の課題解決を目指して、PF型のサービスを選びました。このビジネスモデルを選んだことで、過疎地域の医療機関の採用も支援できていますし、スカウト機能によって資格を持って働いていない、復職の一歩が踏み出せない方々の職場復帰なども実現しています。
covid-19期間では、対面の研修がしづらくなっているという社会要請に対して、入職後の研修に関してもオンラインの提供をはじめました。今後は、副業の支援も考えていますし、グッピーズ社のTOBの発表でも少し記載させていただきましたが、資格を取るタイミングの支援も行っていきたいと考えています。
医療PF事業も、ロングテール型の課題解決です
日本の医療体制は世界的に見ても素晴らしいものですが、地域によっては車で1時間走らないと小児科がない地域などもあります。医療の進化によって沢山の専門家が生まれてきていますが、珍しい疾患では都心部にしか専門医がいないケースもあります。当社はこういった課題をオンライン診療でサポートしています。
オンライン診療でも、儲かりそうなAGAやED、ピルなどに特化した会社は次々に生まれていて、そのマーケットセグメントはレッドオーシャンとなっています。私たちは、そういった領域ももちろんサポートしますが、恵まれた人の生活を少し便利にすること以上に、どうしてもオンライン診療が必要な人にサービスを提供することの方が価値が大きいと感じています。「オンライン診療って広まってないよね」とよく言われるのですが、本当に困っている人たちには、既にかなりご利用いただいている状態になっています。その規模も決して小さくないと自負しています。
ちなみに、今は、オンライン診療のみのサービスではなく、従来のような対面診療の予約、調剤薬局への処方箋の事前送信、電子お薬手帳まで、総合医療アプリという立ち位置に育ってきています。
人材PFは採用や研修なので、診療所でも調剤薬局でも介護事業所でも極端にオペレーションは変わりません。ただ、医療PFは業種によってオペレーションが大きく異なるため、PFを作る難易度は非常に高いです。未だに私たちは大病院向けのカルテは作り終えていません。しかしながらそれ以外は一定の対応できる状態まで作り上げてきたことで、ようやくPFとしての価値を発揮していく土台が出来たと考えています。診療科や業種ごとに標準的なオペレーションが異なります。例えば皮膚科と内科でも普段見たい画面の内容が違ったりします。その中でそれぞれに対応する基本機能を作り切るなど、一つひとつのプロダクトをこれからしっかり磨き上げることができれば、もっと沢山の事業者との接点を患者にもたらすことができて、PF価値も乗算的に大きくなっていくでしょう。M&Aによって仲間入りしたMALLは、カスタマイズ性に優れたカルテです。使う機能自体を医療機関ごとに設定でき、ユーザーや端末ごとに利用する画面を、設定でカスタマイズすることができます。他のプロダクトもこのような磨き込みを成功させていきたいと考えています。
世の中に解決されずに残っている課題というのは、解決するための難易度が高い課題です。それは儲かりにくかったり、続けるのが大変なことだったりします。当社は、引き続きPFを強化し、そのPFの事業資産を活かすことで、他の会社では取り組めないような小さな課題もビジネスとしての合理性を持って解決していきたいと考えています。
2020年の前中期目標
上場して最初に発表した中期目標のおさらいをさせていただきます。 当社は、10周年を迎えた2019年の12月に上場しましたが、初めての決算発表が2020年の2月にあり、その際に2025年に230億円という中期目標を発表しました。上場期の2019年は、売上47億円超、従業員数250名超と、今よりも小規模な会社でした。
当時、私は35歳で、会社の平均年齢は約30歳でした。私たち自身が挑戦できる猶予は2-30年ぐらいでしょうか。課題が山積みの医療ヘルスケア領域で、なるべく早く大きくなって、沢山の課題を解決したいと考えました。そのため、中期目標を前倒しして達成するという意気込みも記載しました。この書き方は当時は非常に珍しい書き方だったと思いますが、結果として1年半前倒して本年の上半期での達成を見込んでいます。
振り返れば、この期間はcovid-19での大幅な需要変化や、事業上の制限がありました。緊急事態宣言などの際は、原則リモートワークとなる時期もありましたので、社員が急増する中での業務推進は、経営陣も現場メンバーも本当に大変な期間であったと思います。メンバーの頑張りのおかげで、この難しい期間において、社員数は1,100名、売上は205億円まで成長することができました。
新たな中期目標
そして、本日新たに「2029年に売上1,000億円」という中期目標を発表しました。 期間のCAGRは+30%と、高い目標ですが、今後も強い需要が見込まれる事業ポートフォリオと、私たちにしか出来ないような事業の可能性、今後のM&Aの選択肢。これらを考慮すると、数字面だけを達成することは、簡単とまでは言いませんが、さほど難しくないと考えています。基本シナリオにおいては、この期間の営業キャッシュフローと借入だけでも、900億円の投資が可能であると見込んでおりますので、資金面でも現実的な目標であると考えています。
新中期目標の設定にあたって
「数字だけ達成すればOK」という目線と「長期で偉大な会社を作ろう」という目線では、プロセスの難易度が大きく異なります。私たちの目線は後者ですから、非常に大変です。私たちがこの期間に達成しようとしていることをご説明します。
新中期目標を設定するにあたって、最も重視したことは、「対象期間における社会要請」です。 メディアの皆様は、2025年問題に私より明るいかと思いますが、3人に1人が65歳以上、5人に1人が75歳以上となり、日本の社会保障の山場が始まります。加えて、今年は、医師の残業規制が入り、インフレと合わせた賃上げ対応も数年は少なくとも続いていくでしょう。 このような環境下において、事業者内での効率化、患者との接点の効率化、事業者同士の接点の効率化、とにかく、大きく、効率化していかないと、日本が誇る医療福祉体制は維持できません。
社会保障の山場のスタートとなる、新中期目標期間では、人材PFにおいて医師・看護師・薬剤師の支援を強化していきます。当社のジョブメドレーは、先程お話したようにロングテールモデルをとっており、テール・ミドル領域にこそ、強みを持っていました。近年はさらなる提供価値の増大のため、医師・看護師・薬剤師のヘッド領域を強化してきましたが、2023年度のヘッド領域の成長率は54%となっており、この産業の上場企業の中で、最も高い成長率を出すことができています。
医療PFでは、政府の方針に従い、電子カルテ普及を更に強化します。既にIRでお伝えしている通りですが、電子カルテに付随する会計システムであるレセコンをモダンな技術で作り直すことで、サーバー代を大きく圧縮できることとなりました。これにより、さらなる業務効率化に資する開発投資、値下げもしくはマーケティング強化の余白が生まれています。
医療PFの患者・生活者向けのプロダクトは、covid-19が落ち着いたタイミングから、オンライン診療一辺倒はやめ、従来のような対面診療を含めた総合医療アプリに変貌させて来ました。NTTドコモ社が提供していたお薬手帳と統合したこともあり、ユーザー数は大きく増えています。2月1日からラルーンという女性向けアプリが入り、それによって1,000万ダウンロードを超えるユーザー数を抱えていることになります。ラルーンは女性向けの体調記録アプリです。女性の社会参加も2025年問題の重要な解決方法だと思いますが、それを少しでも支えたり、不妊治療を支援したり、将来はそういった課題解決にも取り組んでいくことになるでしょう。
新中期目標達成後の姿 その1. 海外売上比率
新中期目標を設定する際、社会要請の次に重視したことは、その目標が達成したときに、当社がどのような姿になっているべきか？という視点です。内部の視点ですので、発表するかは少し悩んだのですが、長期で当社を応援していただいている投資家の皆様に、少しでもご安心いただけるよう、発表することにしました。
当社では、2029年以降も高い成長率を続けていくために、3つのポイントを定めました。 1つ目は、その時点の海外売上比率です。日本国内の医療ヘルスケア領域は「2040年頃から市場セグメントの多くがマイナス成長になる」という若干ネガティブなシナリオを元に、少なくとも、そこまでに海外売上が国内売上を逆転しているような状態を作りたいと考えています。
2029年時点の海外売上の目安は、全体売上の10%の100億円としていますが、この規模と年間成長率+50%や+100%という水準の双方を実現できれば、2029年以降の全社の高い成長率が、ほぼ確実となります。 それができるマーケットの大きさや需要は、私自身がアメリカでの活動によって確認してきました。そして、チームが少しずつ噛み合い始めたことで、投資効率も十分期待できる水準まで高まってきています。これらの理由で、米国向けの事業は、継続的に取り組んでいくことに決めました。
新中期目標達成後の姿 その2. オープンイノベーション
2つ目は、オープン・イノベーションです。社外の企業や研究者・起業家などの個人が持つ知見や事業資産を活かすことでイノベーションを興すというものです。本取り組みを通じて、連結可能な事業の数を最低「10」個作り出します。オープン・イノベーションは、M&Aだけの話ではなく、私たちが欲しいプロダクトや事業資産を獲得するという意味では同一の目的となります。
ここには、メドレーのM&Aチームに加え、新たにオープン・イノベーションの役員を登用しています。当社のOBの中に、ヘルスケア分野のエンジェル投資家として最も投資先の多い友人がいたのですが、彼もこの枠組みに賛同して、この2月に当社に戻ってきてくれました。
新中期目標達成後の姿 その3. Global Oneと小さな組織
3つ目は、当社の組織の状態です。当社は「医療ヘルスケアの未来をつくる」ための組織づくりをしています。
Global Oneについて
全体の組織設計としては、自社開発のプロダクトとM&Aによって取得したプロダクト、ローカルプロダクトとグローバルプロダクト、これら全てを同一の統治が出来る状態を作るために、「Global One」というコンセプトで組織設計をしています。
このコンセプトを採用するにあたっては、私を含む経営陣としても、やや発想の転換が必要でした。新しいことは、やってみるまで、どうしても伝わらないものです。私自身、アイディアは完全な形では浮かびません。チームで、それに取り組んできたおかげで、次第に鮮明になって来ていると思います。
重要なコンセプトは、徹底的に浸透しきらなければなりません。経営の監督をする取締役会でも、昨年社外取締役として日置さんという方を招聘し、「Global Oneへの進捗」のモニタリングを強化しました。こういった特定のプロジェクトのモニタリングを強化するというのは珍しいケースだと思います。ちなみに、日置さんは「日本企業の課題はエンティティが沢山分かれていることだ」という課題意識を持たれている方です。これを実現するためには、コーポレートの強さがとにかく重要であり、組織強化を継続的に進めてきています。その活動として、法務のチームはグローバル企業に混じって表彰されたりしています。
小さな組織について
「Global One」のコンセプトを見ると、重厚長大な組織をイメージされるかもしれませんが、私たちが目指しているのは、むしろ逆で、「より小さな組織」です。 「毎年数百人を採用しているのに、何を言っているのか？」と思われるかもしれませんが、当社では一つひとつのプロダクトは、インターネット業界の中でも、比較的小さなチームで開発・運営をしています。
先程ご説明した通り、当社は、他の会社では取り組めないような小さな課題にも取り組んでいきたいと考えています。医療といっても細分化しており、その疾患の患者が数百名しかいないということもありますし、そういった領域まで諦めずに支援していく会社を作ろうとすると、小さいチームでプロダクトを作って、少ないマーケティングコストで広められる仕組みが必要なんです。
工夫の仕方は色々あるのですが、イメージしやすい例でいえば、デザイナーがプログラミングを学び、最低限フロントエンドを実装したりするのを当たり前としていくことで、少ない人数で効率よく開発しています。
今後、日本、アメリカ、フィリピンとオフィスの拡大に伴って、一層ダイバーシティーが広がっていきますが、意図的に「阿吽の呼吸」を作り出すことが重要になっていきます。ここにおいては、ハイコンテキストなコミュニケーションを実現するための事前の情報共有が不可欠であり、今期からインターナルコミュニケーションチームを発足しました。
新中期目標の基本シナリオ
これらを踏まえて、中期目標について、基本シナリオの場合の内訳と簡単な補足を記載しています。
プランBやプランCという複数のシナリオを持ちながら進めていくため、内訳はコミットではありません。なお、前倒し達成すればするほど大きなインセンティブを新設することで、役職員の中にある早く成長したいという意識を刺激したいと考えています。
さいごに
これはジョブメドレーが2022年にロゴをリニューアルしたときのものなのですが、このプロジェクトの進行に私は一切関与しておりません。 私が最初に立ち上げたサービスということもあってデザイナーもプロダクト責任者も事業部長も管掌役員も、私に配慮してくれて、私の意見を聞くMTGをセットしてくれたのですが、彼らは私よりも多くの時間をユーザーと向き合っているチームですので、コンセプトから全てお願いしました。
結果、彼らが決めたのは、「医療福祉を提供する側の大きな支えになりたい」というコンセプトに基づくロゴです。たった一人で始めた会社が、こういう風に「医療ヘルスケアの未来をつくろう」、「支えよう」という会社に育ってきていることが、非常に誇らしいです。
さきほど、インターナルコミュニケーションを強化するというお話をしましたが、今後は全てのプロダクトにおいて、目指したい世界観や、今後やらないと決めていることなどを、多様なメンバーにとって、わかりやすく言語化・ビジュアル化をしていく必要があると考えています。
今後も、「医療ヘルスケアの未来を作る」をミッションとして、患者や生活者にとっても、医療福祉を提供する方々にとっても、「もっと、もっと、いい会社」「社会に、無くてはならない会社」、を作っていきたいと思っています。
中期目標を達成したタイミングでは、本日お越しの皆さまにも、是非再度お時間をいただければと思っています。その時に、今、当社が達成すべきと考えていることの多くを達成したというご報告ができれば嬉しいです。それでは、私のパートが長くなりましたが、CFOの河原にバトンタッチいたします。
「2023年12月期 通期決算説明」：上級執行役員 ファイナンス統括部部長 兼 取締役 CFO 河原亮
CFOの河原でございます。本日はお忙しい中ご参加いただきありがとうございます。私の方から、決算の概要についてお話しさせていただきます。
2023年第4四半期の連結業績です。当社は売上高成長率を重視しておりますが、前年同期比でプラス36%となっております。
事業別では、人材PFの売上成長率は+44%、医療PFの成長率は+16%となりました。医療PFについては、上半期に売上高が集中した影響等がありますので、通期でならしてみると+40%以上の成長率となっております。
EBITDAのマージンは前年同期比で改善しており、引き続き堅調に推移しております。
事業別にいくつか触れさせていただきます。まずは人材PFです。顧客事業所数の過去8年間の推移を示しております。2023年12月末時点で、日本の医療ヘルスケア事業所の約3割が当社のサービスを利用しており、この顧客事業所数が毎年4〜5万件ずつのペースで増加しております。
従事者会員数については、前年同期比で+30%の195万人となりました。また、スカウト通数も同じく伸長しています。
医療PFについては、医療機関の導入件数及び売上高が前年同期比で拡大しました。売上総利益率の改善につながる取り組みを優先するため、売上高成長率を鈍化させておりましたが、2024年第1四半期より成長率の改善を予定しています。
続いて、2023年通期の業績サマリでございます。期中に上方修正した業績予想に対して、売上をはじめ、全ての指標が上回りました。
2023年12月期売上高は、リオープニングに伴う環境変化の中、高い成長率を継続し、業績予想を上回る着地となりました。売上総利益も高成長を継続しています。
22ページはEBITDAとキャッシュ・フローをお示ししております。営業キャッシュ・フローの黒字が近年着実に拡大している点が当社の特長の1つであると考えております。
従業員数の推移です。今後の成長に向け、事業及びコーポレートの双方で人員の増強を図っています。
続いて2024年業績予想の前提についてです。
人材PF及び医療PFの双方で高い成長率を2024年も維持する想定です。
新規開発サービスにおいては、アメリカのテストマーケティング、急性期病院向けのカルテへの投資、新規事業の開発費用で合計約9億円を想定しています。TOB期間中であるグッピーズ社及びその他の未確定な新規事業やM&Aの売上高は織り込んでおりません。
今回発表する2024年12月期業績予想の売上高は271億円で32%の成長率、EBIDAマージンは14.4%です。先ほど申し上げた各種投資の合計約9億円の支出前のマージンは前年とほぼ同水準となっております。
NTTドコモ社とは、本日付で業務提携内容の見直しに合意しました。本取引による財務影響はFY24業績予想に反映しております。NTTドコモ社と当社は、提携見直し後もパートナー関係を継続し、dアカウントやdポイントを軸とした連携を行います。駆け足にはなりましたが、私からの説明は以上とさせていただきます。
以上が、報道機関向け決算説明会の書き起こしです。その他詳細は、2023年12月期通期決算説明資料も合わせてご覧ください。
医療ヘルスケアのより良い未来に向けて、今後もメドレーグループ一丸となって取り組んでまいります。