むすび薬局グループでの一年間の取組実績報告（今回は組織づくり）
こんにちは。てらだです。
今日は経営に関する真面目で長いnoteです。（後でじっくり読まれる方はこのnoteにいいねをして頂けると、自分のプロフィールから探しやすくなります）
2021年の11月から大阪の調剤薬局「むすび薬局グループ」に経営企画&戦略人事としてメンバーに迎えて頂き一年が経ちました。
この一年間、社長やスタッフの方と一緒に色んなことに取組み、大変なことも嬉しいこともたくさんあったので備忘録的に振り返りをします。また、それが少しでも誰かの役に立てば嬉しいです。
量が多くなるため、今回のnoteでは「組織づくり」に限定して書きました。
特にこんな方に読んで頂けると嬉しいです。
・10人〜50人の組織の中小企業
・同族経営（二代目、三代目）の経営者
・組織を強くしたいと思っている経営者
・経営と従業員が分裂している企業
・採用力を高めたい中小企業
・薬局経営者
また、このnoteによって、以下のような悩みが解決するきっかけになれば嬉しいです。
・組織を変えたいが、変えられるイメージがない
・このままだといけないが何をすれば良いか分からない
・従業員が成長しない
・仕事を任せられる人がおらず次に進めない
・経営方針を理解できるメンバーがいない
では、早速ですが、一年間を振り返っていきます。
この一年での大きな変化としては
・目標に自主的、主体的に取組むスタッフが格段に増えた
・新店舗を2店舗M&Aでオープン（1年半前にも1店舗オープン）
・実力のある責任者を3名採用
・ほとんどの店舗の売上利益が向上
・社長の人の繋がりが大幅に増え新規案件が増えた
・これから本格的に戦える組織に生まれ変わってきた
はじまりは、社長のコーチングのご依頼
社長との最初の出会いは「経営者向けコーチング」でした。現場仕事がメインだった社長が「これから経営や組織づくりに力を入れていきたい、そして何より社長である自分自身が突き抜けていきたい。」という旨で2021年4月からコーチングを受けて頂いていました。
コーチングを通じて色んな深い話もしていて関係性も深まり、ある時お昼から飲みに行くことになりました。そこで仕事のことを話している中で熱くなり、「私もメンバーの一員としてもっと深く関わらせて欲しい」とお声掛けしたのが私がむすび薬局グループの経営企画&戦略人事に参画した始まりです。
契約形態は業務委託でメンバーの一員として現在も携わらせて頂いております。
2021年11月に経営企画&戦略人事として参画
「むすび薬局グループ」に2021年11月より参画させて頂いた当時の私の心境などを書いた記事です。（長いので読まなくて良いです笑）
最初の課題：「期待通りにスタッフが動かない」
社長が「もっとこうしたい、こうなって欲しい」とスタッフの方々に思っていることが実現されない。ルールを作っても、少し時間が立てば元に戻ってしまう。そんな状況が続いていました。
人間関係が良いことが会社の良さだったにも関わらず、スタッフ間の関係性や雰囲気も悪化する店舗が出るまででした。
当時（1年前）の会社の状況としてはざっくりこのような感じてす。
・スタッフは全体で約30名
・ふわっとしているが抽象的な会社の方針は見えてきている
・経営目標や組織目標は決まっていない
・店舗毎の目標は決まっていない
・経営や本部などの機能は社長及び家族が担う
・評価制度や教育基準、採用基準は決まっていない
・会社の方向性を理解している人はほぼ0人
・社長が旗を振ればついてきてくれる人が0~2人
この状態から始まりました。
そして、一年間で別会社になったのではないかと感じるくらい変わりました。
とは言っても、まだスタート地点にすら立てていないという気持ちで、これから未来に向かってどんどん進んでいこうという段階です。
この一年間で実際に取り組んだこと一覧
・社長とのミーティング100回以上（平均2時間程度）
・会社のビジョン、方針、戦略の策定
・会社のホームページの作成
・若手メンバーを集めてワークショップの開催
・約半数のスタッフと1on1面談
・人事計画、人事戦略の策定
・責任者グループを作りアイデア日記の開始
・各責任者と毎月MTG開始
・新店舗をM&Aで2店舗オープン
・こだわり抜いた優秀人材の採用
・明確な目標を設定
・職種毎の仕事の役割の変更と運用（パートナー制度）
・経理財務の数値確認、財務計画
・評価制度の叩き台の作成
・中期計画及びプレゼン資料の作成
・全店舗責任者が集まっての会議の開始
・新規営業、医療機関との新規連携
・新規案件諸々（コロナ関連、オンライン診療案件、居宅など）
・社長のYouTubeを開始
・その他随時（LINE処方箋、システム導入、店舗改装など）
まだまだスタート地点にすら立っていない感覚ではありますが、この一年間で未来を作るための経営と組織の土台（の土台）が少しできてきたので、これまでの取組事例が誰かの何かお役に立てるかもしれないと思い書いていきます。
今回は、主に『組織づくり』について書いていきます。
〜①中小企業の組織変革はまず関係性作りから〜
まず最初に、未来を担っていくスタッフや若いスタッフが多い店舗を絞って、その方々との関係性作りを行いました。
これは、組織変革において全員を変えるのではなく『まず3割を変える』が鉄則だからです。会社の方針を理解しているメンバーや、付いてきてくれるメンバーがほとんどいない状態でいきなり組織を変えるのではなく、まず変わってくれそうな人や未来を託したい人からアプローチしました。
その第一歩として、
1-1.最初に行ったのは「ワークショップ」
現状の業界や自分達のことをどう捉えているのか、これから何をすべきでどうなっていきたいのかを考えるワークショップを行いました。
ワークショップの目的は、「スタッフの方々の薬局業界や自分自身の働き方に当事者意識を持っていただくこと」をゴールとして開催しました。
当時の様子（一年前、、懐かしい、、）
次に行ったのが、各店舗責任者とのミーティングです。
1-2.責任者との店舗運営のためのミーティングの開始
店舗毎に目標や取組が決まっておらず、大まかに「より良くしていこう！」と伝えていて経営との意思疎通が曖昧な状態でした。
つまり、会社としての方針や戦略が定まっていない状態でした。
会社の方針や戦略を作るにも、組織状況が分からないことには作れないので、各店舗責任者とのミーティングでリアルな取組をもとに、一緒に作っていくスタンスで始めました。
各店舗責任者と月1~2回のミーティングを実施。
実際のミーティングの内容としては、各店舗の状況と課題に対してのアプローチ及び、店舗ごとのコンセプトの設計を行い大枠の方向性の策定、そして具体的なアクションを定めて実行する。
これを責任者と一緒に考え、ビジネスとして必要な指標や考え方に関してはサポートしながら進めていきました。
結果、新しい取組を推進することができたり、店舗の課題が解決されたり、粗利益が上がるようになりました。
ただ、スピード感が遅いという課題も新たに出てきました。
その大きな原因として「責任者と決めたことが現場スタッフに落とし込みきれていない」ことが考えられました。
〜②現場から組織の動きを活性化する〜
2-1.実際に現場に行って業務フローの確認とレイアウト変更
店舗での仕事が溜まったり、整理整頓などが続かなかったりする店舗があり、ルールを作っても機能しないということがしばらく続きました。
その理由が掴みきれず、実際に店舗に行くとその理由が分かりました。
『必要なものと必要でないものが混在している』
これが大きな環境要因だと思い、店舗の清掃とレイアウト変更、ソファなどの買い替えを店舗の方と相談を重ねながら実施しました。
その結果、薬歴などの業務が溜まることが劇的に減り、店舗の中がスッキリして薬の在庫を色んな場所に保管することもなくなり、在庫管理や整理整頓がしやすい店内になりました。
また、時間の余裕とともに心の余裕も生まれたのか、店内で店舗の未来について話される時間も増え、利益向上へ向けての取組も店舗内で自ら考えて動いて頂いています。
2-2.約半数のスタッフの方々と一人１時間の個別面談
ワークショップや責任者とのミーティングを通して、経営とスタッフの方のギャップが大きいことが分かりました。この状態では単に目標を決めても大きく変わる見込みが低いと考え、約半数のスタッフの方と個別面談を実施することを決めました。
とにかく、まずは相互理解がまず第一なので、
・どんな少年少女だったか
・大人になってからの印象的な出来事
・今の状況に至るきっかけ
・今までの人生で経験してきたこと
・今までにあった困難や不幸
・乗り越えてきたもの、努力して手に入れたもの
を事前にシートに記入いただき、それを元にスタッフの方の価値観や得意なこと、性格などを理解することに徹しました。
すぐに何か効果が出るわけではないですが（より楽しく仕事をされる方は一定増えましたが）、この面談で話したことが後々組織作りに非常に助けになりました。
人事戦略を考える際にスタッフの方の特性を踏まえて計画を作成できたり、経営からの方針や取組に関しても人柄への理解があることでスタッフの方々に届きやすくなりました。
この時の対象も、変化を前提とした未来を担って頂きたい期待するスタッフの方を中心に実施しました。
2-3.店舗スタッフ全員での店舗内ミーティングの開催
店舗責任者とMTGをした後、責任者と決めたことがスムーズに店舗で進まないことが何度かありました。
その内容を聞いていると、おそらく原因は背景が伝わっていなかったり、店舗スタッフの方が自分毎化できていなかったり、取組に対して他人事になってしまっていたことでした。
また、責任者と関係性も横並びに近い状態だったため、新しい取組に対して上司の指示として動く必要がある必然性も弱かったと思います。
責任者も急に立場を変えてコミュニケーションを取る負担や難しさがあったと思います。
そこで、新たに「店舗内でできるだけ全員に出勤して頂き、お昼に1時間かけてみんなで円になってミーティング」を行いました。
その際のポイントとして、
・会社の意向や店舗の状況を全メンバーに伝える
・責任者にファシリテーションを任せる
を大切にして2回~3回実施しました。
これにより起きたことは、
店舗の目標をみんなで一緒に考えることで一体感が生まれ、同時に責任者が店舗のリーダーであることの共通認識が生まれて勢いのあるチームになりました。
他の店舗でも店舗内ミーティングを複数実施しました。
結果、実施した店舗全てで売上と利益が上がりました。
〜③責任者のネットワーク作り（ミドル層の強化）〜
3-1.責任者の『アイデア日記（日報）』の開始
責任者（ミドル層）の横のネットワークを作ることと、自らの仕事を客観視して主体性を育むことを目的に、少し変わった日報を開始しました。
開始時のメッセージは下記のように発信しました。
お疲れさまです。
早速ですが、明日（火曜日）からこのグループのメンバーで「アイデア日記」を始めます！！
このグループの全員が対象です。
「アイデア日記」では、日報のように細かい業務については一切書きません。
自分の心を軽くしながらも、未来へつながるアイデアが生まれる日記です。
記入例の①〜④のテーマをコピペして、記入してください。
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＜アイデア日記 記入例＞
①今日の業務の中で、感動（普段+αの何か）を生むために取り組んだこと
例）患者さんの趣味の話をして、盛り上がった。バンドしてらっしゃった。
②やり残したな〜と思うこと（なければ、なしでOK）
例）薬歴があと10人分、明日の施設の薬の監査
③実現可能かは置いといて、思い付いたアイデア
例）在宅の患者さんに薬で気になる点がないか全員に聞いて回る
④自分の気持ち・状態・感想（楽しい、嬉しい、イライラ、疲れている、無気力など）を一言
例）肉体的な疲労感は少しあるが、患者さんに喜んでもらえて嬉しい気持ち。今日はお風呂にゆっくり浸かってビールを飲もう。
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ご質問等あれば、なんでも仰ってください。
（名前ダサいとかも歓迎です）
この「アイデア日記」は、楽しく・面白く・お互い助け合えるような取組みにしたいので、ご協力のほど、宜しくお願い致します。
このグループは最初少し皆さん戸惑っていたり、面倒と思われてる方もいらっしゃいましたが、今ではこのグループなしの組織は考えられません。
責任者同士の人柄や得意な領域、どんな取組をしているかなどがお互いに知れることで、責任者同士でのサポートや連携などが毎週生まれています。
それによって、現場のリアルな状況がある程度把握できた状態で、経営はより経営の仕事に時間を割くことができています。
そして何より、社長や私が入らない方がスピード感を持って質の高い連携がこの責任者グループによって生まれています。
3-2.優秀な責任者の採用戦略と実行
組織を変え、推進力を生むために採用にも徹底的にこだわりました。
その結果、自分のユニークなアイデアで結果を出し続けてきた、管理職として数十店舗を見ていた、経験は十分にあるがもっと経営の数字を見て仕事がしたい、などこれまでのむすび薬局グループには持っていなかったスキルや経験を持たれた方を約半年の間で4名採用できました。
具体的な方法についてはこちらのYouTubeで解説しています。
本当に彼等、彼女等のおかげで一気に薬局レベルが上がりました。
当たり前の基準が高く、数ヶ月お任せするとどの店舗も綺麗になり、業務体制もぐんと良くなりました。
経営は邪魔せずに必要な部分をサポートするだけでした。ほんとに採用できて入社していただけて感謝しています。
また、会社としての方針や各店舗のコンセプト作りにも協力的で、店舗責任者の思想がどんどん反映されていっています。（そして売上利益も上がっていっています）
一例）店舗責任者の思想から生まれたキャラクターとInstagram
3-3.中期経営戦略の策定
実力のある責任者が揃い、ある程度お任せして店舗の基準を上げていただきましたが、これから各店舗ひいては会社がどうなっていくのかまではきちんとお伝えできていませんでした。
なので次は中期計画と経営戦略を責任者に伝えるために言語化し、社内プレゼン資料を作成しました。
また、この時期に合わせて財務計画も作成し今後の投資やキャッシュフローの動きの予測なども作成しました。
3-4.全店舗の責任者会議（経営会議）の開始
中期の経営方針/戦略の資料がまとまり（数字に関しては店舗で個別でミーティングを実施）、会社で初めての全店舗の責任者会議を実施しました。
6店舗の店舗責任者と事務のリーダー的存在の方と社長と私の9人で土曜日の午後に開催しました。
第一部：社長や会社の生い立ち、責任者同士の自己紹介
第二部：中期経営戦略の共有とワーク（経営方針/戦略の資料を用いて）
〜④組織全体の仕組み作り（現在取組中）〜
ここからは、現在取組中になります。簡単に書きます。
4-1.全店舗の責任者会議（経営会議）の運用
責任者会議を継続して運用することでより責任者同士の繋がりを強化し、お互いの知見や経験を社内に広げていくことを目的としています。
既にかなり多くの取組が各店舗責任者の案で、社内全体に新たな共通ルールが生まれましたが、さらにこれを加速させていきたいです。
それと同時に、会社が進みたい方向性をお伝えし続け、責任者を経営メンバーの一員だと考えて一緒に会社の未来を作っていきたいと考えています。
4-2.新たな役割分担（パートナー制度）の導入
これから次世代薬局として活躍していくために必須となるのがパートナー制度。これまで薬剤師がやっていた仕事を非薬剤師の方にサポートして頂き、薬剤師はさらに新しい仕事をすることが必ず必要になると考えています。
特に、患者さまへの対応がより深く長期的なサポートになるだけではなく、新しい案件を店舗責任者（薬剤師）が中心となって外部の方と連携していくことを目指しています。
決められた業務ではなく、新しく生み出される案件や取り組んだことのない
案件を最初から形にする力を責任者には持って欲しいと願って、いくつか既に案件と責任をお任せして進めて頂いています。
4-3.評価報酬制度の作成
経営として、会社の目指す姿やスタッフの方々に期待する状態をお伝えしているからには、それに応えられる評価報酬制度が必要と考えています。
現在評価制度の叩き台を自社で作成し、責任者とも擦り合わせを行い来年の頭から導入予定です。
4-4.利益を生むための新規の営業活動
さらに、適切な評価を行い報酬を支払うためにも、その源泉が必要になります。
組織として基盤ができてきているからこそ、新しい案件を受けられるし、案件を受注する必要があります。
店舗責任者には各店舗でそれぞれ売上利益の向上をしていただいてますが、在宅施設がメインになる店舗の場合は新規案件の影響が非常に大きいです。
ここは、社長が中心となって現在活動を続けています。
介護施設で働かれており、薬局の話のご興味がある方は是非ご連絡ください。（何かしらお役に立つ情報や、セカンドオピニオン的な役割になれると思います。）
〜⑤5年後の強い組織を作るために〜
実力のある責任者も揃い、新しい取組もたくさん始められ、売上も少しずつ上がってきて、これからさらに先の未来を想像したときに必要な人。
それは、会社の文化、価値観、世界観に一致する度合いが高い人。
今いる人にはより「ここで働き続けたい」と思っていただけるような会社にし、これから出会う方も「ここの仲間になりたい」と思っていただけるようにこれからも頑張っていきます。
これからご一緒する方もおられるかもしれませんが、どうぞよろしくお願いいたします。
「スピード感」と「気持ち良さ」を大切にして、身も心も豊かになれる人を増やせるように進んでいきます。
さいごに
今回はほとんど『組織づくり』に限定して書きました。
今後需要があれば、
・組織づくり以外で取り組んだ具体的な内容や起きたこと
・組織づくりの生々しい部分
・患者さまや連携医療機関への具体的な取組
・社長自身の変化（社長にnote書いていただきます）
なども赤裸々に書いていきたいとおもいます。
（コメントでご意見いただけると幸いです）
では、良い人生を。
■むすび薬局グループHP
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■日下社長のTwitter
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