IBM　スキルギャップに関する研究　スキルドワークフォースの構築と維持のための戦略

今日、組織が直面している最大の脅威の一つは、間違いなく人材不足である。経営者はスキルギャップ（スキルの需要と供給のギャップ）を認識している。彼らはそれが現実であり、問題であることを知っている。しかし、ほとんどの組織では、この問題に積極的に、あるいは効果的に取り組んでいるようには見えない。

私たちは何年も前からこのトピックに関する重要な調査を行っており、皮肉なことに、経営者は人材不足がもたらす大きな脅威を認識しているにもかかわらず、ほとんどの組織はこの問題に積極的に取り組んでいない。実際、大多数の企業は従来の採用・研修戦略の範疇をを超えていない。

この問題は解消されることはなく、むしろ深刻さを増している。失業率の低下が続く中、世界の労働市場は引き締まるばかりである。この問題をさらに複雑にしているのが、新たなスキル要件の出現が続く一方で、他のスキルは時代遅れになりつつあるということである。組織が人材ニーズを満たすために奔走する中で、多くの企業が職務・役割を満たすためだけに教育や経験の要件を調整している。

また、ビジネスプラットフォームが成熟し、企業が新しいインテリジェントワークフロー（IBMのBPOサービスのことか）を導入して成功させ、継続的な再教育の必要性が高まっている。競争力を維持するためには、労働力を確保することが最も重要である。雇用だけでは、人材危機に対する持続可能な解決策にはならない。この新しい環境にうまく適応するためには、以下のことが必要である。

組織のスキル、人材、文化の管理方法を根本的に再構築する。また、リーダーシップチームや企業におけるアジリティ（俊敏性）の創出について読んだり、学んだりすることは有益だが、その一方で、組織のスキルや人材、文化をどのように管理していくかということも重要だ。

積極的な変化を生み出し、適応するためには、これらの洞察を動員し、適用し始めることがより重要だ。このレポートでは、この重要な問題に対処するための行動に向けて、経営者を導くロードマップを提供している。当社の提言は、以下を含む複数の IBM Institute for Business Value リサーチ・イニシアチブからの洞察に基づいている。

（何千人ものグローバルエグゼクティブを対象にした調査 数十カ国の複数の産業に加えて 何百ものパフォーマンスベンチマークデータ組織が世界的に活躍している。）

調査・分析の結果、スキルギャップの解消に強い影響力を持つスキル開発戦術があることが判明した。

1) スケールでのパーソナライゼーション
2）透明性の向上
3) エコシステムの活用

これらの推奨事項は、人工知能（AI）を活用して、スキルに関連するギャップを埋めるために組織を支援するものである。

【人的要因。戦略的　技量と才能の重要性】

労働力は、国や地域の経済の活力に大きな影響を与えている。スキルのある労働者がいなければ、組織はイノベーションを起こし、市民に価値を提供することができない。
また、（スキルのある労働者は）企業の成長や雇用の創出にも貢献している。このような状況下では、多くの民間企業が、競争力を維持するために必要なスキルを持った労働者を求めて他の地域に移転している。

労働者のスキルが低下すると、地域の経済競争力や価値提案が大きく損なわれる可能性がある。十分な量の熟練労働者が不足している地域経済は、高待遇で高収入の労働者の維持と採用に苦戦している。

スキル開発への関心は、最高人事責任者だけでなく、C-suite （Cがつく役職の人たちCEO、CFOなど）全体にまで広がっている。主に低スキル・低賃金の仕事を抱えた地域は、その後、GDPの低下、税収の減少、公共サービスへの依存度の高まりを経験することになる。

世界的なスキル危機が迫っているにもかかわらず、当社の2018年世界各国調査によると、経営幹部は自国経済に大きなチャンスがあると考えていた。経営者の半数以上が、グローバルなパートナーとの連携を深めることでビジネス価値を高める可能性があると考えており、グローバルなビジネス統合とイノベーションに引き続き注目していた。

さらに、44％が高付加価値の製品やサービスの生産においてリーダーシップを発揮することを想定しており、自国が技術開発やビジネス開発において主導的な役割を果たすことを期待していることを示唆している。

現実には、これらは、スキルのある有能な労働力がなければ実現できない。
経営者は、特に事業拡大のためのロケーションを探す際に（新規事業参入）、スキルのある労働者の重要性を理解している。実際、企業が投資を決定する際に考慮すべき事項の中で、労働力の要素が上位を占めている。経営者の88％が人件費を挙げており、同じ割合で労働力の可用性と質を新市場への事業拡大を決定する際の重要な要素として挙げている。
スキル開発への関心は、最高人事責任者（CHRO）だけでなく、C-suite全体にまで広がっている。最高経営責任者（CEO）の間では、スキル開発の重要性が認識されている。

当社の最新のC-suite Studyによると、労働力の能力が向上していることが明らかになっている。数年前から見放されていた人材スキルは、テクノロジーと市場要因に次いで、CEOがビジネスに影響を与えると期待している外的要因のトップ3に入っていた。

企業の経営者は、人材の重要性とスキルギャップに伴う悪影響を認識していることは明らかである。スキルは、企業のレベルに直接的な影響を与えることができる。

企業の経営者は、人材の重要性とスキルギャップに伴う悪影響を認識していることは明らかである。スキルは、組織が投資から実現するリターンのレベルに直接影響を与える可能性がある。例えば、プロジェクトチームが適切なスキルを持っていないと、ITプロジェクトが目標を達成できないリスクが高まる可能性が増加する。

当社のC-suite Studyのデータは、スキル関連の投資のメリットをさらに明確に示している。Reinventors（収益性、収益、イノベーションの面で優れた業績を上げている企業）の3分の2近くが、ワークフォース・ラーニングなどの魅力的な従業員体験に焦点を当てることが、顧客体験に直接影響を与えることに同意している。

これらの大手企業の72%が、従業員のスキル向上のために継続的に投資を行っていると報告していることは、驚くに値しない。

【どのスキルが一番重要なのか？】

エグゼクティブの回答によると、労働者は、デジタルスキルとソフトスキル（行動スキルとも呼ばれる）の両方をブレンドしたものが必要であることがわかった。
私たちが明らかにしたように2016年のグローバルスキルに関するレポート「Facing the storm（嵐に立ち向かう）」では、経営者はデジタルスキルを高く評価している。
実際、同レポートによると、10人に6人が最も求めている労働力能力として、数学、科学、コンピューティングの基礎的かつ高度な技術的能力を挙げている。

2018年には、グローバルエグゼクティブが求めるコアコンピテンシーの上位4位はソフトスキルが占めていた。（図1参照）。
なぜ行動力の重要性が高まっているのか？いくつかの要因が関係していると思われる。ここ数年、技術的スキルへの投資が大幅に増加している。

実際、データサイエンスや機械学習などの全く新しい専門分野が、強力なテクノロジーを満載した新しいビジネス環境の中で、ほぼすべての業界で飽和状態になっている。企業はいまだに技術的スキルのギャップに対処するのに苦労しているが、組織への影響を軽減するために、複数のレベルでこれらのギャップに対処するための大規模な努力と投資が行われてきた。

今や経営陣には、絶えず進化し続けるこの環境の中で、継続的にイノベーションを起こし、成功を収めることが求められている。
そのためには、効果的なコミュニケーション能力、問題解決能力と批判的思考能力を備えた人材が必要であり、新しいテクノロジーを使ってイノベーションを推進し、膨大なデータから洞察を引き出して行動する必要があることを認識している。

また、創造性と共感力、迅速に方向転換する能力、そして個人の成長を求める傾向も必要とされている。期待されるのは、チームワークと組織の柔軟性。トップエグゼクティブのリストは、イノベーションを成功させるために最も重要な属性である。

2018
１．柔軟性、機敏性、変化への適応力があることを望む力
２．時間管理能力と優先順位付け能力
３．チーム環境で効果的に働く能力
４．ビジネスの文脈で効果的にコミュニケーションをとる能力
５．アナリティクスのスキルとビジネスセンス
６．STEMのための技術的なコア能力
７．イノベーションと創造性の能力
８．基本的なパソコンとソフトウェア/アプリケーションのスキル
９．倫理と誠実さ
１０．外国語能力
１１．読み・書き・算数を中心とした基本的なコア能力
１２．業界または職種に特化したスキル

最近まで、企業は従業員にビジネスモデルに沿って業務を行うように教えたり、構造化された、プロセス指向の方法で条件をつけたりしていた。

トップダウンでの意思決定、定義されたタスクへの仕事の組織化、決められた責任を伴う仕事の説明、機能的なスキルの深さと幅の広さの進行、固定チームの使用は、企業文化の中で生きてくる一定のスキルセットを従業員に教えてきた。

デジタル時代までは、ミッションを明確にすることは、常に変化しない安定した環境の中でコミュニケーションをとり、構造化し、実行することが最善の方法だったが、デジタル時代になると、ミッションを明確にする必要が出てきた。

デジタル時代には、新しいスキル、新しい働き方、より柔軟な文化を備えた新しいビジネスモデルが必要とされるようになった。

デジタル時代は、スピードを必要とする機会とニーズを提供し、それが新しい働き方へとつながっている。リモートワーク、常時アクセス、透明性、ヒエラルキーの減少、機能や組織の境界を越えて運営されるポップアップチーム、パートナーのエコシステムの中で運営される組織など、すべてにおいて俊敏性の文化が必要とされ、ひいては労働者に新しいスキルが必要とされている。

当然のことながら、異なるマネジメントスタイルも必要とされている。
反復、実験、ピア・ツー・ピア（対等なもの同士）のコーチング、柔軟なチーム構造などが必要とされる。本質的には、これらの新しい働き方を反映するために、文化や組織のコンピテンシーをシフトさせて、次のような新しい働き方のレインディングや新しいスキルを持った労働力コンディショニングを促進する必要がある。

組織の俊敏性と適応力には行動スキルが重要であるという認識は、決して新しい考えではありない。実際、数年前に「適応力指数（Adaptability Quotient）」（AQ）として導入された。AQは、目まぐるしく変化する環境に適応し、成功する能力を測定するものである。

したがって、行動スキルのギャップに対処するための革新的な戦略が求められている。
組織は、学習は生涯の旅であるという事実を受け入れなければならない。生涯学習は常に重要であるが、デジタルの世界では新しい働き方が必要とされている。

このように、組織は、学習する傾向を従業員のトップスキルとして考慮すべきである。組織に所属し、採用の際に重要な要件を検討した。

労働者の学習傾向に焦点を当てることに加えて、組織は、大卒の学位や前職の経験を求めるという従来の方法を超えて、採用戦略を広げていかなければならない。組織は従来の候補者を超えて、職場での成功に不可欠な行動スキルを持つ2つの極めて重要な人材プールを活用すべきである。

１中途採用者
２「ニューカラー」労働者

経営者は、行動スキルの重要性が高まっていることを明言している。これらのスキルは、実践的な実世界での経験を通して開発される。多くの中途採用労働者（一般的には35歳から45歳の間の労働者）は、多くの場合、実社会での豊富な経験を持ち、雇用者が労働力として成功するために重要と考える行動スキルの多くを持っている。

他の労働者と同様に、中途採用者は継続的な学習を必要とし、中には技術的またはデジタルスキルのわずかなギャップに対処するために追加のトレーニングを必要とする場合もある。

IBMのジニ・ロメティ会長は、経済成長分野において、高校卒業以上の学歴を必要とするが、必ずしも学士号を必要としない競争力のある仕事が増えていることを受けて、「ニューカラー」という言葉を造語した。
これらの仕事は、批判的思考、協調性、コミュニケーションなどの専門的な能力に加えて、学力や技術的なスキルが重視されている。

新しいカラーワーカーを選ぶための採用戦略には、履歴書の情報だけでなく、経験よりも可能性を求めることが含まれている。次世代の仕事の多くは従来の大学での経歴を必要とする。が、多くは4年制以下の学位を必要とするニューカラー職に該当する。
サイバーセキュリティからデジタルデザインに至るまでの分野では、企業は必要とされるスキルを得るために、従来とは異なる労働力を活用する機会を得ている。

パスウェイ・イン・テクノロジー・アーリーカレッジ・ハイスクール（P-TECH）モデルは、新しい職業に就くための準備に重点を置いている。雇用者が必要とする重要な技術的スキルを持つ学生を準備することに加えて、P-TECHはこのモデルでは、学生が職場で成功するための準備となる行動スキルを学生に提供するために、インターンシップを通じて実社会での実践的な経験も提供している。（下記「P-TECH体験」を参照のこと）。

見習いプログラムとインターンシッププログラムは、スキルギャップに対処するのに効果的であることが証明されている。私たちの調査では、調査対象となった労働力開発／公共雇用サービスのほぼすべて（96％）が、このプログラムを実施していることがわかった。
インターンシッププログラムはスキル格差の解消に効果的だった。

事例）The P-TECH
技術早期大学高等学校（P-TECH）モデルのパスウェイは、新しい公教育のパラダイムである。P-TECHの生徒は、9年生になってから6年以内に、高校の卒業証書と準学士号の両方を取得して卒業することができる。学位は、IT、ヘルスケア、先進的な製造業など、21世紀の経済に重きを置く分野にある。さらに、学生はスキルを身につけ、実世界での経験を積むことで、勉強を続けたり、賃金の高いニューカラーの仕事に就いたりすることができる。

人生の早い時期に形成的な経験を積むことは、後になってスキルを変化させるための適応力を生み出すのに役立ちる。簡単に言えば、変化に適応することに慣れていると、新しい仕事のスタイルに適応しやすくなる。この適応力は、変化を当たり前のこととして受け入れる働き方を通して学び、強化することもできる。

【迷走は事実。現在のスキルの課題】

エコノミスト誌の記事では、世界で最も価値のある資源として石油に取って代わられたとまで言われているのが、最終的には人間性であり、人材こそが企業の中心にある。
才能のある革新的な人材がいなければ データの力は眠ったままである。データから価値を引き出し、革新的な方法で応用するためには人間が不可欠である。

そして、スキルのある労働者不足は今後も増加すると予想されている。2030年までに、世界の人材不足は8,500万人以上に達する可能性がある。

はっきり言って、問題は労働者の不足ではなく、適切なスキルを持つ労働者の不足である。
人材不足が雇用主に与える影響に関する2018年の報告書によると、組織の45％が必要なスキルを見つけられていない。大企業の場合、その割合は67%とさらに高くなっている。

雇用主のほぼ3分の1は、次のように述べている。役が埋まらないのは、応募者が少ないのが主な理由だそうである。20％の人が、応募者には必要な能力がないと答えている。3分の1以上がポジションを埋めるために、必要な経験要件や学歴を調整している。

この問題をさらに悪化させているのが、専門的なスキルが陳腐化する割合が増加していることである。

専門的なスキルの半減期（半減になる期間）はかつて10年から15年とされていたが、これはスキルの価値が10年程度で半分、つまりスキルに関連する知識の半分が不要になることを意味している。今日では、習得したスキルの半減期は5年と推定されており、技術的スキルの場合はさらに短く、今日習得したスキルはわずか5年以内には価値が約半分になることを意味している。

過去のデータを見ると、もう一つの驚くべき傾向が見えてきる。それは、教室や仮想学習のような従来のトレーニングアプローチでは、スキルギャップを埋めるのに時間がかかっているということである。

世界的に見て、2014年には、企業のトレーニングによる能力ギャップを埋めるのにかかった時間の中央値は3日だったが、2018年には36日となった。2018年には、メディアン（中央値）は驚異の36日だった。

わずか4年で、能力格差を埋めるのにかかる時間は10.25倍以上に増加している。
何がこの膨大な時間の増加につながったのか？何がこのような大幅な時間の増加をもたらしたのか？例えば、今日必要とされているスキルの中には、行動的なものもあるため、習得に時間がかかるものもある。

チームワーク、コミュニケーション、創造性、共感などのスキルは、構造化された学習プログラムではなく、実社会での経験を通して開発されるのがベストである。

その他の新しいスキルは、高度な技術力（データサイエンス能力など）を必要とするため、習得に時間がかかる。また、スキル自体の多くは急速に変化しているため、スキルの習得には時間がかかる。最新の要件に追いつくことは難しい。

また、個人の行動力は、幼少期に幼少期の経験から形成され、その後の社会人生活の中で強化されていきる。彼らは組織文化の影響を受けている。デジタル時代までは、大部分が構造化され、効率性に基づいて設立された文化であった。新しい行動スキルを学ぶためには、組織文化のシフトが必要であり、それを促すために従業員は新しい働き方を適応させなければなりない。これは簡単な作業ではありない。従来のアプローチを使用した場合、企業のスキルギャップを埋めるための時間が10倍に増加していることが証明している。

また、労働市場が逼迫していることも要因となっており、雇用主は組織外から新しいスキルを継続的に調達するのではなく、既存の従業員の重要なスキルの構築と維持に注力せざるを得なくなっている。さらに、学習への取り組み方も進化している。
学習者の間では、学習者の間で調整されたオンデマンドのマルチチャネルの体験に対する期待が高まっており、企業の中には、急速に変化するスキル要件を満たすのに苦労しているところもある。

現実には、人事（HR）の幹部やその他のビジネスリーダーは、不足している人材の採用に関連した要求を両立させると同時に、指数関数的な学習文化の中で継続的にスキルアップと再スキル化を行うために、従業員のモチベーションを高め、従事させる方法を見つけなければならないという課題に直面している。求められるスキルの変化が激しいため、採用だけではペースを掴むのが難しいのが現状である。

雇用とトレーニングのバランスを取ろうとする試みにもかかわらず、大きな能力不足が残っている。当社のC-suite Studyによると、ビジネス戦略を実行するために必要な人材スキルとリソースを持っている組織は41%に過ぎない。良いニュースとしては、経営陣がスキルの重要性について明確に同意しており、多くの企業がギャップを埋めるために効果的に取り組んでいることが挙げられる。

【経済のゲームチェンジャー】

歴史の中で、自動化は、人、プロセス、およびテクノロジーの古典的なパラダイムのバランスから新しい価値を創造する機会を創造してきた。

データ駆動型の企業タスクの自動化は、企業資源計画システムの導入とともに1960年代に始まり、ロボットによるプロセスの自動化（それゆえ「ボット」という用語）を含むように進化してきた。今日のロボットは、定型的な動作やタスクをはるかに超える能力を持っている。ロボットは適応性があり、環境の変化に応じて反応を変えることができる。

AIの進歩は、自動化の新しい局面を生み出している。：インテリジェントな自動化である。インテリジェント・オートメーションは、物理的なビジネス・プロセスとデジタル・ビジネス・プロセスの両方を自動的かつ継続的に管理し、改善するために、AIやその他のテクノロジーの最近の進歩を取り入れている。

インテリジェント・オートメーションは、人間がテクノロジーと対話し、テクノロジーの恩恵を受ける方法を変えている。それはまた、組織が新たにパーソナライズされた製品やサービスを作成したり、ビジネス・プロセスを改善したりするのにも役立っている。操作、コストの削減、効率の向上を実現する。

C-suite のエグゼクティブからの洞察は、インテリジェント・オートメーションが産業や組織にもたらすメリットについて非常に楽観的であることを示している。当社の2018年世界各国調査では、経営幹部のほぼ60%が、インテリジェント・オートメーションの進歩により組織の能力が拡大すると述べており、59%が業界の生産性の向上を予測している。半分弱（45%）は、データからの洞察力の向上から自社の産業が恩恵を受けると予測しており、43%は労働者の生産性の向上を予測している。

インテリジェントな自動化は、最小限の手動ルーチン介入を必要とするAIツールによって導かれる。これにより、必要とされる人間のサポートの量を最適化する方法でプロセスを実行できるようになる。この運用上のシフト（プロセスの負担を人間からテクノロジーに移す ）は、デジタル運用とイノベーションを可能にしながら、人間の能力を増強し、効率性を構築する。プロセスの自動化によってより多くのタスクが実行されるようになると、人間はより価値の高いタスクに従事することができるようになる。

AIとインテリジェントな自動化がメディアによって強調されてきたので、多くのレトリックは、大規模な雇用の喪失という終末的な予測に焦点を当ててきた。しかし、AIが労働力に与える影響に関する修正された予測は、物語を変えつつある。例えば、ガートナーは2020年までに、AIが実際に雇用を創出する数は、雇用をなくす数よりも多くなると予測している。

組織のプロセスやオペレーションへの影響や改善機会を検討するだけでなく、経営者はインテリジェントな自動化が労働力のニーズにどのような影響を与えるかを考えている。半数以上が予測している産業の生産性の向上は、労働力のシフトの引き金となる可能性が高い。

経営幹部の67％は、自動化技術の進歩により、現在存在しないような役割やスキルが必要になると予想している。ほとんどの経営幹部は、遅かれ早かれプレッシャーを感じることになると予想している。ほぼ3分の2が、ロボット、AI、自動化技術の革新が今後5年間のスキル需要に影響を与えると予測している。

インテリジェントな自動化が労働者に多大な影響を与えることは否定できない。当社の2018年世界各国調査では、インテリジェント・オートメーションの結果として、従業員の何％が削減されるか、または再配置されるかを推定するように経営者に尋ねた。彼らの回答に基づいて、私たちは労働者が、以下のようになると推定している。

おそらく重要なことは、インテリジェントな自動化の適用は、スキル要件に深くかつ緊急の影響を与え、すでに重要な課題をさらに深刻化させることになるだろう。私たちは、経営者に次のように見積もってもらった。

インテリジェントな自動化の結果として、労働力の何％が再教育や再訓練を必要とするか。彼らの推定を各国の労働力データに適用することで、世界の12の大国の1億2,000万人以上の労働者が、今後3年間で再教育や再教育を必要とする可能性があると判断した。技能危機に対応するためには、リーダーは労働者を入れ替えるのではなく、再教育や再スキル化に力を入れなければならないことは明らかである。

同様に問題なのは、多くの経営者が、自国は高度なインテリジェント・オートメーションの影響に対処するための装備を備えていないと言っていることである。例えば、経営者のほぼ半数が、職業訓練がインテリジェント・オートメーションの進歩に備えるための最も重要な方法の一つであることに同意しているにもかかわらず、自国がそれを提供する準備ができていると答えているのはわずか28％にすぎない。

さらに、多くの経営者は、再教育や再訓練を提供するのは企業の責任ではないと言っている。AIと倫理に関する最近の調査によると国がインテリジェント・オートメーションの導入に伴う課題に備えておらず、ほとんどの CHRO が、再教育が組織の責任だと考えていないとしたら、今後の道筋はどうなるのだろうか？

"私は、今後5年から10年でAIが100％の仕事を変えると予想している。”
―ジニ・ロメティ IBM会長兼社長兼CEO

【ギャップを埋める戦略とレコメンデーション】

確かに、スキルの課題を解決するのは簡単なことではない。
それには、産業界、教育、公共政策、経済開発のリーダーを含む幅広いネットワークを横断した協調的な努力と行動が必要となる。しかし、組織は、雇用や従来のトレーニングの取り組みを超えて、新たな道筋を継続的に戦略的に探究することにコミットし、率先して行動しなければならない。

残念ながら、それはまだ実現していない。私たちは、戦略と戦術のリストを提供し、積極的にスキルギャップを埋めるためにどの戦略を実施しているかを経営者に尋ねた（※「スキルギャップを埋めるための戦術：What areexecutives using? 」）
その結果、調査対象となった経営幹部の半数が、現在、自社の組織ではスキル開発戦略を実施していないと回答している。（図2参照）。

図2）

最も多くの組織が、いまだに 1つのアプローチのみに依存しており、特に「採用」に依存している。他にも、戦術の組み合わせを試している企業もあるが、人を動かしたり、トレーニングをしたりするような仕組みに大きく依存している企業もある。

前向きに考えれば、よいニュースだ。経営幹部は、スキルの課題に正面から果敢に立ち向かう準備をしており、行動を計画している組織の数は83％に急増している。従来の戦術と新たな戦術をどのように組み合わせれば、組織はスキルの課題に取り組むことができるのだろうか。組織はどこに時間とお金を投資すべきか？

※調査概要＞スキルギャップを埋めるための戦術。経営者は何を使っているのか？

-- 組織外からの人材獲得
-- ビジネスユニットや部門を超えた人材の移動
-- ビジネスのプロをベースにした社員の再スキル化
-- ビザプログラムを活用して国際的な人材を確保する
-- 見習い・インターンシッププログラムの活用、才覚を養う
-- 新興の教育を活用して、社員のスキルアップのためのプログラム・プラットフォーム
-- スキルの供給と予測を分析し、予測するためにアナリティクスを適用する。
-- 技能認識の取り組みを実施して、技能を認識しトラックスキルの進行
-- エコシステムパートナーを通じた人材の活用

出典：2019年オープンスタンダード人材開発ベンチマーク調査 アイビーエム ビジネスバリュー・パフォーマンス・データとベンチマークのための研究所。Q: どの 以下の戦略や戦術のうち、あなたの組織が実施したことがあるか、またはある場合は 実施する予定だか？

【従来のアプローチではもはや十分ではなく才能の危機には、新たな道を模索することが必要】

私たちは、組織のスキルギャップの解消に大きな影響を与えるものがあるかどうかを理解するために、組織が試行錯誤している無数の戦術を調査した。
そのトップには、スキルの需要と供給を予測・推論するためのアナリティクスの適用、スキル認識の取り組みの実施、新たな教育の活用などが挙げられる。

実際、これらの戦術は経営者の感情や現在のビジネス環境と非常に一致しているため、一見すると、当社の分析での順位は自明のことのように見える。例えば、リーダーたちは、個人が積極的にスキルを更新しようとするモチベーションがスキル開発の重要な障壁となっており、スキル認識プログラムがその動機付けとなる可能性があると述べている。

従業員が必要としていることを理解し、率先して行動するように促す。
同様に、学界や産業界との学習提携を拡大したいと考えている経営者にとっては、コーディングスクールのような新しい教育プログラムを活用することは当然の戦略と言える。
さらに、重要なスキルが大きく変動し、スキル需要が絶えず変化していることから、AIをベースとしたリアルタイムのスキル推論は強力な資産となっている。

にもかかわらず、これらの戦術は驚くほど十分に活用されていないままである--。実際に使われていないのはなぜか？

その答えは次のようなことかもしれない。これらの新たな戦術は、one-size-fits-all（服のフリーサイズのように何でもフィットすること）の解決策ではなく、すべての企業にとってplug-and-play（接続したらすぐに遊べること）でもない。
むしろ、それらは継続的で、分析的で、戦略的な前向きな行動への道しるべとなる。

これらの新たな戦術から、スキルの議論に不可欠な３つの重要なアクションが表面化し、それぞれがAIによって飛躍的に強化される。組織は、独自の文化、労働力、リーダーシップ、事業戦略の文脈の中で、これらのそれぞれをどのように適用するのが最善かを検討する必要がある。

【ギャップを埋めるための3つの提言】

1. 個人的なものにする
パーソナライゼーションは、消費者の世界では日常生活の一部となっている。レストランや新製品を検索する場合でも、消費者は瞬時にパーソナライズされた検索結果を期待している。また、お気に入りのサイトが自分の好みに合わせた提案を積極的に提供してくれることも期待している。

もはや1つのサイズがすべてに当てはまるわけではない。従業員は、仕事の世界でも同じようにパーソナライズされた経験を期待している。従業員は、キャリア、スキル、学習の発展を独自に求めている。企業は個人の経験、目標、興味に合わせてカスタマイズしたいと考えている。

企業もパーソナライゼーションを求めている。従業員のスキルや 顧客に合わせた学習体験と、顧客に合わせた学習体験の両方を提供している。市場のニーズと従業員の目標や興味に合わせて、以下のようなことができる。

最高の人材を保持し、未来の労働力を構築する。競争力を高めるために必要なスピードで組織にインパクトを与えるためには、企業は「規模に応じたパーソナライゼーション」を行う必要がある。

これは、同じ役割や同じ事業部門の従業員を細分化するだけではない。これは、社員一人ひとりの現在のスキルを理解し、企業と個人がどこを目指しているのか、あるいはどこを改善する必要があるのかを把握し、学習やキャリアパスをパーソナライズすることを意味する。AIは、このレベルのパーソナライズを可能にし、有意義な従業員体験を実現するのに役立つ。
企業は時間をかけて市場、事業、従業員のニーズを理解し、仕事の流れの中で提供される深くパーソナライズされたスキリング体験を生み出すべきだ。一部の組織では、AIを活用して、従業員への通知、学習パス、コンテンツを、ビジネスと個人の両方のニーズに合わせて調整している。

また、企業は従来の学習方法を超えて、社内でのジョブモビリティ（職務移動）、アドホックプロジェクト（限定目的PJ）、ピアツーピア学習（社員同士の学び合い）、ジョブシャドウイング（同行体験）、コーチングなどを奨励するプログラムを用いて、さまざまな学習スタイルに合わせてさまざまな方法でスキルを育てている。

最も重要なことは、企業は永続的な学習の文化を醸成し、従業員のライフサイクルの各部分をパーソナライズして、構築、成長、および継続的なスキルの成長に報いることだ。

事例）CNMはスキルの透明性を高めるためにブロックチェーンを採用

このような個人的な取り組みを行っている組織の一例として、セントラル・ニューメキシコ・コミュニティ・カレッジがある。「デジタルバッジ」は、検証されたスキルを獲得し、共有するための強力で魅力的な方法を提供し、市場で最も評価されているスキルの透明性を提供している。CNMはブロックチェーン技術を使用して、この透明性をさらに一歩進めている。

セントラル・ニューメキシコ・コミュニティ・カレッジの卒業生は、卒業証書とブロックチェーンを利用したデジタル資格証明書を取得し、スマートフォンのアプリを使用してアクセスし、将来の雇用者に送ることができる。ブロックチェーン認証システムは、検証されたスキルの透明性を雇用主に提供する。従業員には、学生のキャリア目標を特定し、それを達成するための「スキルアップ」を支援する、パーソナライズされたスキリングと職業紹介の経験を提供する。

事例）IBMにおける透明性とパーソナライゼーションの力

急速に変化するデジタル・ビジネス環境に伴い、IBMはポートフォリオの50%近くを新製品とサービスにシフトし、スキルの課題に正面から取り組まざるを得なくなった。
市場が求めるスピードとIBM規模の企業規模においてスキル需要を管理するためには、透明性、パーソナライゼーション、AIが成功の核となった。

今日では、高度なアナリティクスとAIを使用して、従業員のデジタルフットプリントをスキャンして現在のスキルとスキルの深さを推測し、その結果を従業員とオープンに共有している。

パーソナライズされた、継続的なスキリングの推奨は 日々の業務の流れの中で提供されている。IBMは、常に 役割を明確に共有することでスキル需要の変化に対応している。市場の需要が増加している（または減少している）スキル情報を提供する。

個人に合わせた学習・スキル環境を提供する。仕事の機会、学習、デジタルバッジなどを提供している。開かれた経営者・社員のキャリア談義の奨励 性能だけでなく、スキルも含めて目標を達成することができる。現在、IBMの社員の10人中8人が将来に必要なスキルを身につけているのに対し、5年前には10人中3人以下しか身につけていなかった。

2. 透明度を上げる
闇雲に活動するのではなく、スキルを人材戦略の中心に据え、企業全体のスキルポジションを深く可視化することを目指そう。スキルをベースにした人材戦略には、特定の役割を担う人材の数を把握するだけでなく、それ以上のソリューションが必要だ。

高度な分析、AI、機械学習、市場ベースのスキルデータは、実用的で、多くの場合予測可能な洞察を大規模で得て、その洞察を個々の従業員から企業のビジネスリーダーまだすべての人が利用できるようにするという話に変わってきている。

先進的な企業は、市場の需要が高まっている役割やスキルを従業員に明確に伝え、最も重要な分野でスキルを伸ばし、スキルの習熟度を証明し、それを評価してもらうための、魅力的で有意義な方法を従業員に提供している。この新しいレベルの透明性により、従業員は学習やキャリアの選択を自己指導するための情報を得ることができ、スキルの半減期を先取りするために必要とされる情報を得ることができる。

2013年、AT&Tは25万人の従業員の約半数が会社を維持するために必要なスキルを持っていないことが判明し、大規模な再教育を開始した。競争力のある 彼らの戦略の核心は？透明性だ。

AT&Tは、スキルとスキルの関連性の重要性について従業員との対話を開始し、現在では従業員が継続的に新しいスキルを身につけるためのプログラムとツールの強力なポートフォリオを提供している。

さらに、Ernst & Young、Banfield Pet Hospital、IBMなどの企業は、従来のデータセットと新しいデータセットにアナリティクスとAIを適用して、従業員がどのようなスキルを持っているかを推測している。

組織 - そして、企業が積極的に保持すべきスキルとは何か - かなりの粒度で

このアプローチは、定期的に自動化されたベースで従業員のスキルとスキルの深さを評価・測定する。その結果、透明性が高く、客観的で信頼性の高いスキルのベースラインが得られ、企業のスキルポジションを長期的に監視し、目標とする人材計画に必要な詳細を提供する。

また、企業はこの情報を利用して、従業員の既存のスキルをトップからボトムまで可視化し、最も必要とされるときに適切なリソースを接続し、パーソナライズされた学習体験を促進するスキル/学習プラットフォームを提供している。

事例）AT&T、雇用トレンドデータで従業員を強化
AT&Tの従業員は、社内の採用傾向を分析することで、情報に基づいた自己判断によるキャリア決定を支援するキャリアインテリジェンスツールを利用することができる。例えば、米国を拠点とするネットワークサービスの仕事に興味のある社員は、2015年にAT&Tが2012年の約2倍の求人数を出していることを知ることができる。

また、同期間に情報技術職の求人数が200件以上減少していることもわかる。このツールはまた、AT&Tとのパートナーシップによって開発されたスキル開発のためのオプションへのリンクも提供している。（Udacity、ジョージア工科大学）

【"人事部の最重要課題は 今だけではなく 将来のための人材を見つけることだ 私たちはまだ決定していないスキルを持った従業員を引き付け、育成し、維持するという手ごわい課題に集中している。"】

3. 内と外を見る
どこかの企業がすべての答えを持っていた時代は終わった。また、社内外の幅広いエコシステムのパートナーシップなしにスキルの課題を解決する能力もなくなってきている。競争力を維持するためには、企業はオープンなテクノロジー・アーキテクチャと、最新の進歩を活用できるパートナーを採用しなければならない。

サードパーティをチームの一員として迎え入れ、特定の社内機能を管理するためにパートナーを確保し、これまで経験したことのない企業全体のデータとエコシステムの統合に備えるためには、企業文化の変革が必要である。

準備として、企業はハイブリッド・クラウドのアプローチを活用して、オープンな柔軟性と安全なデータ統合を可能にする必要がある。組織内では、異質なスキルセットを持つアジャイルなチームを構築し、体験型のピア・ツー・ピアのイノベーションを可能にし、学習がバイラルになるような文化を作る。

スキル開発に焦点を当てたジョブシェアリングと社内の異動の機会を創出する。人事部の組織の垣根を越えて点と点を結び、スキルをアンカーポイント（誘導する碇の様なポイント）とする。成功に必要な主要なスキルを特定し、採用からチーム形成、学習、キャリアコーチング、報酬、リテンション（維持）に至るまで、従業員のライフサイクル全体を通して、将来のスキルアップ戦略を調整する。組織の垣根を越えてスキルを持った人材を共有する。

外部のエコシステムを横断して、革新的なスキルギャップを埋める戦略を継続的に模索し、試験的に実施するために、パートナーを巻き込む。WalgreensからWendy's、IBM、ベンチュラ郡消防局まで、さまざまな企業が参加している。

さらに、革新的なスキル開発技術にも投資する。大規模なオープン・オンライン・コース（MOOC）などのイニシアチブの力を活用する。コーディングスクール、業界の専門知識ネットワークを活用する。AIを適用して、学習者に最も関連性の高い教育資産をソース化し、ハーモナイズ（調和）させる。

【行動への呼びかけ】

スキル不足は一向に緩和される気配がなく、組織は現在も将来も積極的にこの課題に取り組んでいくことが求められている。グローバルなスキルギャップを埋めるためには、産業界、教育界、政府などのエコシステムを横断した協力が必要だ。

経営者は、スキルを中心に据え、企業と個々の従業員のスキルポジションを深く可視化し、規模に応じてスキル開発をパーソナライズし、従業員のライフサイクル全体でデータと洞察を統合する新しいパートナーシップとプラットフォームを活用する近代的な人材戦略に取り組むことで、今すぐにでも着手することができる。

現状維持は選択肢に入らない。今が行動の時だ。

事例）CEMEXは、将来のためにデジタル人材を育成する

世界的なセメント・重量物建材企業であるCEMEXは、IBMと大手大学と提携し、デジタルトランスフォーメーションに関するトップマネジメントの教育を行っています。
同社はまた、技術がもたらす可能性への好奇心だけでなく、リーダーとしての敏捷性を高めることも目指していた。
このイニシアチブの一環として、CEMEXは次世代の才能と起業家のための新しいデジタルスキルを誘致し、発展させることを目的としたコワーキングスペース「モンテレー・デジタル・ハブ」を設立した。