COVID対応。ビジネスレジリエンス（事業回復力） Josh Bersin
※2020のレポート【和訳】
2020年が高らかにスタートした一方で、世界全体の経済は3月初旬以降、各国がCOVIDパンデミックに対処する中で苦戦を強いられています。2500万人以上のアメリカ人が職を失い、中国、インド、米国、英国、およびすべての先進国の経済は衰退し、旅行、ホスピタリティ、小売、飲食業者などの産業は潰されました。学校や大学、高齢者介護施設、さらには医療機関までもが、衛生や安全、適切な社会的距離感を中心にあらゆるヒューマンサービスを再設計したため、大規模な混乱に陥りました。
一方で、テクノロジー、通信、製薬、金融サービスなどの企業は成長を続けています。この記事を書いている時点で、米国の株式市場は最近では最高値を更新しています。米国の株式市場は、主にハイテク企業の成長に牽引されて、最近では史上最高値を更新するところまで来ています。(マイクロソフト、アップル、アマゾン、グーグル、フェイスブックの5大企業は現在、S&P500の23%を占めています)。
また、自宅で仕事をする必要性に駆られ、企業は従業員をリモートワークに大規模にシフトさせており、テクノロジーをベースにしたサービスへの需要がさらに高まっています。パンデミックの初期に大打撃を受けたエンターテイメント業界でさえも、今では驚くほど新しい方法でオンライン化が進んでいます。
何百人もの人事やタレントの経営者と話をする中で パンデミック関連の反応を見てみると、次のような驚くべきものがありました。企業組織において行われている革新性、創造性、敏捷性の総量です。企業はチームをリモートワークに迅速に移行し、より安全な職場環境を作り、COVIDに関心を持つ顧客のために製品やサービスを再設計しています。
企業の役員室では、ウェルビーイング、信頼、共感に新たな焦点が当てられるようになり、人事リーダーが自らの価値を発揮できるようになってきました。ダイバーシティ、給与の公平性、インクルージョン、ウェルビーイングなどの問題は、すべて職場体験の中心となり、人を中心としたビジネス戦略が新たに重視されるようになりました。
しかし、COVIDの危機は、それに従うべきルールブック（Play book＝取扱説明書）を伴ったものではありませんでした。3月初旬、人事やビジネスのシニアリーダーから支援やアドバイスを求める電話がかかってくるようになったことを受けて、私たちはもっと多くのことを学ぶために行動を起こしました。4月には、人事リーダーとタレントリーダーで構成される複数のワーキンググループの組織化を開始しました。各グループは毎週会合を開き、共同作業や経験の共有を図っています。
そして8月、私たちは大規模なアンケート調査を開始しました。組織がCOVID対応のため実施してきたことと、その結果を見ています。本稿執筆時点では、この調査には、1,349人の人事・ビジネスリーダーや人事担当者が参加しました。本報告書は彼らの回答を基に作成されています。パンデミック対応策を分析していく中で私たちは、パンデミック関連のプラクティスがビジネスレジリエンスの基礎となることを認識しました。この研究から多くのことを学んでいただければ幸いです。
私たちはまた、私たちの研究に貢献してくださる方を募集しています。2021年まで。( https://www.perceptyx.com/ にアクセスしてください。 jbacovid/dc/)
パンデミックの4つのフェーズ
パンデミックとそのビジネスおよび労働力への影響は4つの明確なフェーズに分かれており、明確な移行点はありません。ウイルスの継続的な蔓延は、絶え間ない進化と継続的な適応を必要とし、多くの場合、地理、産業環境、市場経済に依存します。
反応：
影響を受けている人を特定し、移動や作業パターンを把握し、リスクのある場所を特定し、迅速なコミュニケーション、多機能コラボレーション（人事、施設、財務、安全、IT、法務のすべてが連携している）を可能にするデータシステムと対応プログラムを開発し、非常に非対称で予測不可能かつ暴力的な一連の問題に対し、迅速に（毎日または毎時）対応する。
対応：
従業員の在宅勤務を支援する一連のプログラムを開発し、新しい病欠手当と福利厚生プログラムを実施し、柔軟性の高い分散した環境でチームリーダーシップを発揮するための人材を育成し、家族、病気で倒れた人、従業員の精神的・精神的な問題をサポートするプログラムを作成する。感情的な健康、そして他の多くの形でのサポートをおこなう。
戻す：
従業員と顧客を感染のない、安全で安全な作業環境に保つための新しいプロトコルとシステムを開発する。
変形：
この新しい世界で安全に運用するための新しい要求と要件を満たすために、製品、サービス、およびエクスペリエンス（従業員と顧客向け）を再設計する。
パンデミックへの対応とビジネスレジリエンス 私たちの研究
専門家の育成を目的とした組織として、HRの世界的な危機とは何かを理解したいと考えていました。4ヶ月間の面談を経て 何百人もの経営者と一対一で会話をしています。私たちは、何十もの対応方法があることに気付きました。リモートワークに関する実践に加えて 従業員に関連するさまざまなプラクティスを確認しました。コミュニケーション、トレーニング、ウェルビーイング、リーダーシップサポート ワークフォース・トランスフォーメーション、そして従業員のウェルビーイング。そこで私たちはより掘り下げてみることにしました。
私たちは1,349人の人事・ビジネスリーダーと人事担当者を対象に調査を行い、53の異なる組織・人事プラクティスを分析し、それらを7つの異なるビジネス成果と相関させて、どのプラクティスが最もビジネスに影響を与えるかを明らかにしました。リサーチパートナーであるパーセプトティクスは調査プラットフォームとデータ分析を提供していただきました。そして、これらの結果をビッグリセットグループの参加者と議論しました。この組織は世界160社の人事幹部で構成されています。実態を理解するために、大規模に成功している組織のアプリケーションを使用しています。
ここに私たちが見つけたものがあります。調査した53のプラクティスのうち、10 プラクティスは、すべての業界で統計的に最も高い価値をもたらします。地域や会社の規模に応じて、それぞれの会社に適した方法を選択することができます。これらの10のプラクティスは、次のように分類されます。このレポートの調査結果を利用して、あなた自身の 組織を組織化し、リーダーシップチームが次のような計画を優先させるのを支援します。
本レポートでは、以下のような調査結果が示されています。1) 最も影響力の高い10のプラクティスを3つのカテゴリーに分類したもの、2) 対応の4段階、3) 10のプラクティスがパフォーマンスに与える影響、4) より高い対応段階への移行方法、5) 業界、地域、組織規模の違いについての見解。今回の調査は COVID-19 パンデミックに特化したものでありますが、調査結果はどのような危機にも適用可能です。
最高のインパクトをもたらす10の実践
調査の目的は、リーダーシップ、文化・コミュニケーション、学習・人材戦略、給与・福利厚生プラン、リモートワーク、職場環境、人事スキル・能力など、53の異なるプラクティスの採用状況を調査することでした。次に、これらのプラクティスの中から、財務パフォーマンス、顧客満足度、従業員のエンゲージメントと定着、社会への影響など、7つのビジネス成果を最も大きく牽引するプラクティスを特定しました。調査した53のプラクティスのうち、ビジネス、組織、従業員の成果に大きな影響を与えているのは10のプラクティスでした。
表訳）
最も起業成功にインパクトのあった10のプラクティス
ヘルス＆ウェルビーイング
・従業員の健康と安全のサポートに集中する
・仕事復帰計画の明確な定義のために人材に積極的に意見を聞く
・すべての従業員の生活とその家族に対して統合的なサポートをする
ビジネスの俊敏性と変化
・目的と使命へのフォーカスを強化し、活性化する
・曖昧さに対処するためのコミュニケーションとアジャイルチームのサポートをする
・新製品や新サービスを開発するためにテクノロジーを迅速に採用する
柔軟なトランスフォーム
・迅速に、創造的に、戦略的に、必要とされる新しい人材を採用する
・派遣社員やパートタイム労働者の活用をする
・実験と学習を迅速に行うためのチームを促進し、サポートする
・パフォーマンス管理の簡素化とスピードアップをする
これらの10のプラクティスは、論理的には次の3つのカテゴリーに分類されます。ウェルビーイング、敏捷性と変化の促進、そして適応的な変貌です。これらの10のプラクティスの中には、当たり前のように見えるものもありますが、うまく実行するのは簡単ではありません。例えば、多くの大企業はコンプライアンスと規模に焦点を当てて設計されています。新しいプログラムを迅速に立案し、それを迅速に展開できるようにするには、新しい力が必要です。ペプシコのケーススタディは、「ビッグリセット」の中のペプシコのケーススタディをお読みください。その一例として、ペプシコの事例をご紹介します。
同様に、従業員の健康、ウェルビーイング、家族支援のための積極的なプログラムを開発することは、多くの新しい考え方を必要とします。企業は、職場を消毒したり、新しい旅行や仕事のプロトコルを設計したりするだけでなく、従業員やその恐れに耳を傾けなければなりません。例えば、サノフィ（フランスのバイオレクのロジー企業）は今、各従業員がいつ、どのようにオフィスに戻ってくるかを決めることができると決めました。
最後に、適応型タレントマネジメント（人材の迅速な再配置、派遣社員の採用、チームの多機能プロジェクトへの再編成、パフォーマンス管理の大幅な簡素化）の実践は、実装に数か月または数年かかることが多いプログラムです。 私たちの調査によると、一部の企業は非常に迅速に適応し、それは多くの場合、対応するための筋肉を発達させたことが原因でした。
差別化
これら10のプラクティスの他にも重要なプラクティスはありますが、これらと同レベルのインパクトはありませんでした。例えば、リモートワークに関連するプラクティスは間違いなく重要です。リモートワークは一夜にして何百万人もの人にとって必需品となり、ワーカーはこの新しい環境でうまく働くためのサポート、インフラ、プログラムを必要としていました。多くの組織では、数ヶ月や数年ではなく、数日でこれらのプログラムを導入することに成功しました。(ジョシュ・バーシン・アカデミーのリモートワークブートキャンプは、私たちの学習プログラムの中でも最も学習量の多いプログラムの一つとなっています)。私たちは、リモートワークを効果的にサポートすることが義務化され、すべての企業がリモートワークとそれに伴うすべてのことを受け入れなければならないと考えています。
物理的な作業環境を安全に保つための実践も、今では不可欠です。食料品店の従業員、配送ドライバー、医療提供者、倉庫作業員は、すべて安全で健康的な職場を必要としています。私たちの調査によると、組織は新しいガイドライン、ポリシー、保護具を通じて労働者の安全と健康を維持するための戦術にうまく対応していることがわかりました。このような職場安全プログラムは、事業の継続性を確保するために必要でした。
人事チームは、パンデミックに関連するデータの収集から、迅速に対応するための現地チームの結集、人事チームと他の機能グループとの統合まで、新しい知識と戦術的な対応を迅速に行う必要がありました。これらの対応はすべて重要であり、適切に実行する必要があります。しかし、これらの対応は必要不可欠なものであり、戦略的な差別化要因ではないため、業績への影響ははるかに小さい。これらの取り組みは、事業継続のためには重要ですが、優れた業績やビジネスの回復力を得るためには十分ではありません。
私たちは「ハイパフォーマー」と呼んでいますが、優れた業績やビジネスの回復力を得るような企業は、これらの対応策に留まらず、事業の長期的な存続と業界のリーダーとしての地位を支えるための戦略的なアプローチを取っています。このような企業は、単に何の脈絡もなく一連のプログラムやツールを提供するのではなく、これらのプログラムを構成する大局観を人々が理解できるように支援しています。
従業員のワークライフだけに焦点を当てるのではなく、家族や人生の文脈を含めた従業員全体をサポートします。例えば、安全衛生プロトコルに焦点を当てた学習プログラムは事故をなくし、人命を救うことができますが、より広範な学習プログラムは、顧客への付加価値を高め、新しいサービスやより効率的なプロセスの開発を促進し、より幸せで健康的な従業員を生み出します。
実際、パンデミックへの対応を「目的と使命」に重点を置いている組織は、財務パフォーマンスに優れている可能性が3倍高くなっています。人々に実験と学習を可能にする組織は、労働者に有意義な仕事を提供する可能性が6.7倍になり、家族や労働者の生活全体を支援する場合は、従業員を雇用し、人材を保持する可能性が6.8倍になります。
3つの重要な戦略的分野
最も成功しているのは何かを理解するために、10の組織を統計的にグループ化しました。
私たちは、10のプラクティスを戦略的重点分野である「健康とウェルビーイング」、「アジリティと変革の推進」、「適応的変革」に統計的にグループ化しました。
健康とウェルビーイング
何よりもまず第一に、パンデミックは健康危機です。世界中の人々が、自分たちの生活や愛する人たちの生活に新たな脅威を感じているのです。ウイルスの伝染性は、潜伏期間の長さ、無症状の保菌者、幅広い症状、そしてワクチンや治療法のないことと相まって、以下のようになっています。
コロナは健康と安全を脅かす完璧な嵐となっています。当然のことながら、労働者の健康と安全を支援し、職場復帰計画を策定する際に労働者の意見に耳を傾け、家族を含めた支援を拡大することは、組織の成果に大きな影響を与えます。低業績の組織（成果が最も低い組織）では、これらの実践を全く実施していないのに対し、高業績の組織（成果が最も高い組織）では それ（支援拡大）を利用しています。ワールドクラスの組織は、従業員と家族の支援に関連して、他の組織とは大きく異なる3つのことを行っています。
①従業員の健康と安全に焦点を当てた支援
労働者の健康と安全は常に重要ですが、特に以下の点が重要です。
パンデミックでは 業績の高い組織は、さまざまなパンデミックのフェーズを通して、パンデミック対応において労働者の健康と安全を最優先事項としています。
例えば、グーグル、フェイスブック、アトラシアンは、従業員をオフィスからすぐにリモートワークに引き込み、その後、リモートワークの選択肢を2021年夏まで、場合によっては無期限に延長しました。ヘルスケアのような他の業界では、リモートワークが必ずしも可能とは限らないため、このサポートはより困難になる可能性があります。しかし、そのような場合でも、医療提供者は、徹底したトレーニング、シフトスケジュールの再設計、防護服の着用の義務付け、不必要な接触の回避、カウンセリングなど心理面でのサポートなどを通じて、看護師の安全をサポートしています。
②仕事に戻る計画の定義を明確にするために、積極的に従業員の声に耳を傾ける
仕事に戻る計画は組織的な決定ではなく、非常にパーソナルな決定です。しかし、世界中の従業員のうち、自分の職場が安全であると信頼しているのは半数にすぎず、そのほとんどが、安全な職場復帰を導くために誰が主導権を握るべきか、また、組織がどのような保護措置をとるべきかについて迷っています。健康上の問題、子供や扶養家族のケアの問題、通勤の問題、メンタルヘルスの問題などは、従業員が遭遇する可能性のある問題のほんの一部に過ぎません。高い業績を上げている組織は、誰が仕事に復帰できるかを決定するために、非個人的な健康データを使用するだけではありません。顧客や労働者の意見を取り入れて補完しているのです。例えば、私たちが話を聞いたいくつかのリーダーは、現在、労働者の個人的な準備態勢がどこにあるかを理解するために、毎週、労働者の脈拍を測定しています。AB-In Bevは、半期ごとに実施していた調査を、より高い回答率を持つ頻回のパルスに変更しました。また、ジョブシェアリング、有期雇用労働者の導入、ロボットやその他の技術を使った人間の仕事の安全性向上などの提案ができるダイアログも開かれています。リライアンスのMyVoiceやドイツテレコムが利用しているWhatsAppグループのようなディスカッションフォーラムは、人々の声を聞くためのチャンネルを開いています。
③家族と労働者の生活全体を統合的に支援する
高業績の組織は、従業員の個人生活と仕事の生活が深く絡み合っていることを理解した上で行動します。高業績の組織は、育児支援、扶養家族の介護の機会、バーチャル映画の上映会やNetflixの無料視聴などの家族のための社会的交流を含むように、勤務時間を超えた支援を拡大しています。
また、これは従業員がストレスを軽減したり、仕事から離れたり、休暇を取得したり、趣味や興味に基づいて同僚とのつながりを構築したりするのにも役立ちます。セールスフォースでは、教師やキャンプカウンセラーとしての新しい役割を果たすために、保護者に6週間の有給休暇を追加で与えています。Deutsche TelekomはLEXプログラムで共通の趣味を持つ人々を結びつけています。Legendary Entertainment は、Headspace の購読、瞑想、コーチングセッションを提供し、メンタルウェルビーイングをサポートしています。
ビジネスの俊敏性と変化
大流行する公衆衛生危機は、経済的な変革も余儀なくされています。組織は、新しい働き方を促進し、顧客のために新しい価値を創造するために、自社の業務、製品やサービス、顧客との関係、職場環境を再構築しなければなりません。
パンデミックは、ビジネス変革を驚くほど加速させます。多くの組織が数十年前からデジタル化への道を歩んできましたが、今では「デジタル化するかしないか」が勝負の分かれ目になっています。しかし、「デジタル化」とは単にテクノロジーの使用だけではなく、考え方や戦略も重要です。高い業績を上げている組織は、以下の3つの方法でビジネスモデルやオペレーションモデルを変革しています。
①ミッションと目的へのフォーカスを強化し、活性化する
今、人々はなぜ自分の仕事が重要なのか、そしてそれがより良い世界の創造にどのように貢献しているのかを知る必要があります。ユニリーバのような組織は、常に 統一された説得力のあるミッションが自然と用意されていました。会社の目的に合わせた対応をするためには、「会社の目的に合わせた対応」が必要です。
医療機関は、人命を救い、健康を改善することを常に目指していますが、それだけではありませんでした。ドイツテレコムの使命である「すべての人がつながるまで私は止まらない」は、技術的な接続性が教育と識字率、仕事と失業の違いを意味するようになった世界において、新たな意味を持つようになりました。
②曖昧さに対処するためのコミュニケーションと教育を行う
曖昧さに対処することは、私たちの生活のあらゆる面が大きく揺らいでいる今、最も重要なパワースキルとなっているのかもしれません。しかし、人々は安心感や安全感も必要としており、それをサポートするために企業に期待することが増えています。変化の激しい世の中だからこそ、組織がメンタルヘルスに力を入れ、マインドフルネスのサポートやカウンセリング、人とのつながりなどを従業員に提供することは、大きな助けになります。ノートンヘルスケアは、労働者一人一人に給料を払い続け、すべての仕事を守るという約束は、人々が他の不安を管理するのを助けるために大いに役立ちます。
③新しい製品やサービスを開発するために、テクノロジーを素早く取り入れる
顧客は今、さまざまな製品やサービスを求めており、テクノロジーはこれらのニーズを満たすためのゲームチェンジャーとなり得ます。Sainsbury'sの、スキャンアンドゴーテクノロジーは食料品の非接触ピックアップを支援します。
BBVAやグーグル、ゴールドマン・サックスやアップルなどの企業では、テック企業と金融企業がますます協力して、顧客にデジタル金融ソリューションを提供するようになっています。レストランは、ビジネスを維持するためにオンライン注文の仕組みを急速に構築したり、Doordashのような既存のプラットフォームと提携したりしなければなりませんでした。ここで重要なのは、そのような企業が、顧客が今何を必要としているかを理解し、そのニーズを満たすためにテクノロジーを急速に採用しているということです。
新しいビジネスモデルには、人を管理する新しい方法が必要
ビジネスモデルやオペレーションモデルが急速に変化するにつれ、人材の管理方法も変化していきます。例えば、新しいポジションを埋めるための人材を迅速に見つける、既存の人材を再配置する、派遣社員やパートタイム社員を補充する、リアルタイムでの学習や実験を可能にする、目標やフィードバック、パフォーマンス評価を機敏に適応させるなどが挙げられます。
これらの分野で最も成功している組織は、何年もかけてこれらの人材実践を構築し、必要に応じてそれを展開する準備ができている。これらの企業は、タレントマーケットプレイスのアプローチを用いて、タレントマネジメントのあらゆる側面で異なった取り組みを行っています。
迅速に、創造的に、戦略的に、必要とされる人材を新たに採用する
パンデミックが発生したとき、多くの組織がコスト抑制策として採用凍結を実施しました。
このような行動は理解できますが、しばしば裏目に出ることがあります。第一に、それは将来の成功のために会社を規定しません。第二に、従業員がすでに圧倒され、ストレスを感じているときに、これ以上仕事を増やすのは良い考えではありません。
例えば、ノートン・ヘルスケアは、COVIDの発症に備えて、重症患者や呼吸器ケアのスタッフの雇用を強化しました。セインズベリーは "国民を養う "ために配達ドライバーを追加した。最も信頼性の高い食料品宅配サービスの一つであるインスタカートは、数日以内に10万人の新規買い物客を見つけることに挑戦しました。シュナイダーエレクトリックとユニリーバは、タレントマーケットプレイスを利用して社内の人材のリバランシングを促進し、従業員が組織内で最も必要とされる仕事を見つけられるようにしています。ダノンは、メキシコシティでの生産変更が計画通りに直接対応できなかった場合、迅速に人材を再配置する方法を学ばなければなりませんでした。
偶発的な労働者とパートタイム労働者の多大なレバレッジ
ここ数年、派遣社員、コンサルタント、フリーランサー、ギグ・ワーカーなどのオルタナティブ・ワークフォースが注目されていますが、ほとんどの企業ではまだこれらの労働者を全体的なワークフォース・ポートフォリオに含めていません。ワークロードの不確実性、スキルニーズの急速な変化、戦略の進化の時代にあって、企業の迅速なスケールアップやスケールダウンを支援するために、コンティンジェンツワーカーの重要性はますます高まっています。ジョブシェアリングは、レイオフや一時解雇に代わるもう一つの良い選択肢です。ノートン・ヘルスケアは、ロイヤルティを確保するために、オンコールの看護師に仕事を与えられない場合でも賃金を支払っていました。フェイスブックやグーグルのような大企業は、常に請負業者やフリーランサーに大きく依存してきましたが、急増する需要を満たすために、ジョブシェアリングの利用を倍増させました。コッホ・インダストリーズは、パンデミックが、米国のインダストリアルの巨人がビジネス全体で才能を流すことができる方法を創造的なアイデアを開いたことを認識していました。
実験と学習を迅速に行うためのチームを促進し、支援する
ビッグ・リセット・イニシアチブでは、安全性、新しいプロトコルや変更された手順、新しい技術ツールについて学ぶための学習の需要が大幅に増加していることを確認しました。パンデミックでは、形式的な学習に加えて、体験的な学習、つまり安全に実験を行い、失敗から学ぶことが必要とされています。IBMはリモートワーク誓約書を作成し、35万人の全従業員に社内で使用しました。
従業員やお客様からのフィードバックをもとに、継続的に洗練されています。ペプシコは、新しいものを試してみることに基づいて、パンデミックに対するアプローチを常に洗練させています。ロレアルは「シンプリシティ」と呼ばれる既存の変革プログラムを活用し、複雑な環境での新しい働き方や管理方法を推進しています。また、複雑すぎる意思決定を「完璧」ではなく「良い」コールを行う学際的なチームに置き換え、その結果をテストして改善しているサウスウエスト航空を例に挙げてみましょう。実験が適切ではない活動もありますが、新しいツールを試してみたり、一緒に働くためのさまざまな方法を見つけたりすることで、成長を促進することができます。
パフォーマンス管理を簡素化し、スピードアップする
人に関連するプロセスとして最も嫌われているパフォーマンス管理は、特に優先度の高い業務にマネージャーの時間が必要とされる場合には、混乱を招きやすいものです。AB InBev とアトラシアンは、継続的なパフォーマンス管理アプローチに移行し、COVID 関連の貢献に対する報奨金と表彰を追加しました。Legendary EntertainmentとMicrosoftは、パンデミックを考慮して、すべての業務関連プロセスを見直しています。IBMは、Check Inと呼ばれるアジャイル・パフォーマンス・プロセスにより、以下のことを促進しています。従業員の意見を取り入れ、優先順位をリアルタイムに調整することができます。
パンデミックは、ビジネスのデジタルフォーメーションだけではなくマネジメントの変化も加速させています。人を消耗品のように考えるような、旧態依然としたトップダウン型のタレントマネジメントを行っている組織ははるかに成功していません。パフォーマンス、学びとキャリアを社員の手に委ね、パンデミックにただ対応するだけでなく、彼らをエンパワーメントする時が来たのです。
4段階の対応
調査回答を分析した結果、純粋に戦術的な対応からビジネス変革の基盤となるような対応まで、4つのステージに分けて回答していることがわかりました。
ステージ1の回答をした組織は、財務、組織、労働力の成果に関するパフォーマンスが最も低く、ステージ4の組織は最も高いパフォーマンスを示しています。これは成熟度モデルではないことに注意することが重要です。組織には、これらの特定の回答のいずれかで成熟度を構築する時間がなかったのです。
一般的に、学習・開発、パフォーマンス管理、人材分析、人材獲得などの組織の実践分野で成熟度を構築するには、何年もかかります。しかし、ステージ3やステージ4の対応を実施している組織は、アジャイルで人間中心のアプローチを、時間をかけて継続的に構築していくことができます。これらの対応ステージとビジネス・レジリエンスの成熟度との間には相関関係が見られます。
言い換えれば、より高い対応段階にある組織は、組織のレジリエンスを生み出す実践に何年も注力してきた可能性が高いということです。私たちは、以下のすべての企業を発見しました。各ステージの産業、地域、規模を示す。注）以下のパーセンテージは、調査回答によると、組織が実施している実践の数と種類（53項目中）に基づいています。
- ステージ1：ベストを期待するだけ（18％）。この段階の組織は、通常の業務を継続し、財政的に存続させることに焦点を当てています。顧客や労働者の安全性に対する懸念を無視して、従業員を解雇したりレイオフしたりしている可能性があります。HRは非常に戦術的なプロセスに焦点を合わせています。
多くの場合、これらの企業は低コストで利益率の低いビジネスであり、ビジネスプロセスや人材プロセスが未熟であることが多いです。
- ステージ2：人を大切にする（46％）。これらの組織は、労働者、顧客、サプライヤーを感染から積極的に保護し、あらゆる分野の安全性に焦点を当てています。新しい病気手当やヘルスケアプログラムを提供している可能性があります。これらの組織は、必要な安全対策を比較的迅速に実施することができますが、パンデミックのようなビジネスの混乱に関連した変革の機会を活用していない可能性があります。
- ステージ3：アジリティとカルチャーを推進する（15％）。この段階では、組織は従業員の敏捷性と生産性を高めるための教育と支援、部門横断的なソリューションの開発、新しいプロセスや顧客への提供を生み出すためのテクノロジーの活用に重点を置いています。使命と目的が強調されています。HR組織は、人のプロセスを変革するために、企業全体の機能とのコラボレーションに焦点を当てている可能性が高い。このような組織はより回復力があり、時間をかけて機敏な働き方を構築してきた。
- ステージ4：変革と再発明（21％）。この最高段階にある組織は、現在の市場環境に適応し、変革を加速させるために、採用、職務設計、業績管理、給与の再発明を行っている可能性が高い。このような組織では、労働者主導の経験的学習が企業文化に組み込まれており、失敗を学習の機会として受け入れている可能性が高い。リーダーシップは信頼と透明性の上に成り立っています。人事部は、フルスタックの人事能力を活用して変革をリードしています。これらの組織は、破壊に強く、新しい考え方、働き方、製品で業界をリードしています。
リーダーは、パンデミック対応をより高い段階に進めるための説明責任を負う必要があります。いくつかの行動は、特に安全性に関連しているため、完了するのはかなり簡単です。他にも、何年もかかるかもしれない長期的な取り組みもあります。しかし、これらのステージは、ビジネス、組織、労働力の成果にとって極めて重要であり、危機を乗り切るだけでなく、必要とされる変化をリードし、創造するためのビジネス・レジリエンスを生み出します。
パンデミック対策の成果への影響
約5社に1社がステージ4に対応していることは心強いことであり、達成するのが難しい目標ではありません。ムンバイの小規模小売企業であっても、サンフランシスコの大規模テクノロジー企業であっても、ステージ 4 への対応は手の届くところにあります。ステージ4の組織は、ステージ1の組織と比較して、ビジネス、組織、従業員の成果が優れている可能性が高くなります。これらの実践が労働力の成果に最も大きな影響を与える一方で、財務パフォーマンスや顧客の成功にも大きな影響を与えています。
これらの10の実践は、単独ではなく組み合わせて行うのが最も効果的です。
しかし、いくつかは他のものよりも特定の成果を促進するものもあります。以下に挙げるのはこれらの相関関係を見ることで得られる洞察で、いくつか紹介します。
最高の財務的成功を収めている企業は、迅速に人材を雇用し、再配置することができる企業です。その核心は、パンデミックは単なる公衆衛生上の問題ではなく、経済的な変革であるということです。多くの職種が減少した一方で、事業の継続的な成功のためには、他の職種を迅速に増員しなければなりませんでした。例えば、セインズベリー社は、パンデミックに関連した様々な食料品サービスのために、多くの配達ドライバーや店内のサポート要員を新たに雇用しなければなりませんでした。ノートン・ヘルスケアは、クリティカルケアのスタッフを迅速に配置し、必要とされる分野で不足する可能性があるため、多くの人をクロストレインで補充しました。サウスウエスト航空は、2020年にレイオフや一時解雇を行わないと従業員に約束し、同社が10年以上に渡って利用してきた社内ギグ・ワーク・プログラムである「Lawn Your LUV」プラットフォームを利用して新しい仕事を見つけることができました。
最も顧客満足度の高い企業は、目的、使命、敏捷性を重視している企業でもあります。
彼らは人材を採用して再配置するだけでなく、ミッションの面でも優れたパフォーマンスを発揮し、目標、パフォーマンス管理、ジョブを迅速に再設計し、従業員がより顧客に対応できるようにしています。
IBM は、顧客に焦点を当てることで、パンデミックの期間中も顧客満足度を高く保ち、リモートワークのための情報やツールで従業員をサポートし、一晩でリモートサービスモデルに変更し、アジャイルなパフォーマンス管理プログラムを活用して、新しい現実に向けて目標と期待を迅速に再調整しました。
最も従業員のエンゲージメントが高い企業は、すべてウェルビーイングの形に焦点を当てている企業です。
従業員の健康と安全はパンデミックの中心的な関心事でありますが、最高の組織はそれ以上に、従業員が曖昧さに対処し、休息して自分自身を再生し、家族を大切にすることができるような環境を作り出しています。そうすることで、従業員からの信頼と忠誠心を得ることができるのです。ドイツテレコムでは、従業員の満足度（11％）とブランドへの帰属意識（7％）が大幅に向上しました。ドイツテレコムは、従業員が混乱や喪失感に対処するための重要なサポートを提供し、遠隔ワークショップや、サバイバル、反省、新しい通常の生活を送るための3つのツールキットを含む「危機の中のリーダーシップ」プログラムを作成しました。Legendary Entertainment は、Headspace の定期購読、コーチングや瞑想セッションを提供することで、ホリスティックなウェルビーイングに焦点を当てました。
サウスウエスト航空は、すでに働きやすい職場として知られていますが、従業員にウェルビーイング・ウェビナーやその他のサポートを提供しました。同航空は、"まず自分の酸素マスクをつけること "を従業員全員に呼びかけることで、従業員が他の人のケアを続けられるように自分自身のケアをするように促しました。
ウェルビーイングを任意の従業員の福利厚生として捉えるのではなく 戦略的なビジネスの差別化要因となると捉える方がはるかに良い結果が得られます。
研究の中で驚くほど高い差別化要因となっているのは、次の2つです。
1）従業員の家族のケアを支援すること、2）従業員が曖昧さや不確実性に対処できるようにウェルビーイングプログラムを拡大すること、です。パンデミックが流行する前までは、ウェルビーイングサービスは給与の補足として必要なものと考えられていましたが、今では業績の戦略的な差別化要因となっています。しかし今では、業績を左右する戦略的な差別化要因となっています。
組織に与える影響は非常に大きいため、組織はこれらのプログラムが実際に恩恵を受けるのは誰なのかを再考する必要があります。多くの組織では、従来の家族に対するヘルスケアの福利厚生を超えて、より総合的なサービスを提供するようになっています。オートデスクでは、管理職がキャリアプランニングのカウンセリングを行う際に、従業員の家族生活を考慮に入れると、大きなメリットがあると考えています。
ビジネスと人事のリーダーが今すべきこと
暦年の終わりに近づくにつれ、いくつかの地域では、第二の、あるいは第三のウイルスの波が来ると予想されています。北半球では、インフルエンザシーズンの到来が懸念されています。最近インタビューしたあるビジネスリーダーは、「何事も当たり前のことを当たり前にしないことを学んだ」と最高の言葉を残しています。2020年の教訓は、柔軟性と機敏性を保ち、常に適応し、改善していくことです。
アンケート回答者に何を学んだかを尋ねたところ、3,200以上のコメントが寄せられました。以下は、その中から出てきた共通のテーマの一部です。人事の役割は変わらなければならない、人事は管理するだけではなくリードしなければなりません。
多くの回答者が、人事に求められる役割やスキルが変化していることを実感したとコメントしています。中には、新しいリーダーシップの役割に移ることに課題を感じている人もいましたが、危機的な状況下では（そしてその先の時代でも）、人事は単に管理するだけではなく、リードしていかなければならないということがコンセンサスとなりました。人事リーダーは、単にテーブルに座るだけではなく、ビジネスに不可欠な存在となり、人材というレンズを通してビジネスの課題を見極める必要があります。専門性を超えて、最高の人材は、人事、ビジネス、テクノロジーのさまざまな分野にまたがる幅広い深いスキルを持つ「フルスタック」な人事能力を備えています。
個人は驚くほど適応力があります
回答者はまた、人間の適応力についても多くの例を見ています。周りの人たちに パンデミックは人々を 再調整、個人的および専門的な計画の再考、再フォーカス よりも早く新しいスキルを身につけることができます。今までになくほとんどの場合、人々はそのためにステップアップしました。彼らはそれをしなければならなかったからこそ、挑戦したのです。"
私がプロとして学んだ最大のことは、常に変化に適応し、クライアントの変化するニーズや業務上の課題との関連性を維持するために努力し、パンデミックが発生していても、自分の能力において"需要のある "スキルを維持しなければならないということです。
リモートワークが功を奏している
多くの回答者が組織的な成功の最大の例としてリモートワークへの早い対応の話をしていました。組織は、シームレスな事業運営を継続するためのリソース、ツール、インフラを提供し、場合によっては生産性を向上させています。また、組織が技術的な接続を可能にするだけでなく、個人レベルでの人と人とのつながりを育むことで、従業員のエンゲージメントも向上します。回答者は、バーチャルな世界で成功するための人間関係の構築や強化、指導を支援するリモートワークツールキットの使用を挙げています。「組織は3月の第2週に100%リモート化に向けて大きくステップアップし、確実に安全になるまではオフィスには戻らないということを非常に明確にしました。私たちが受け取ったメッセージングは、『オフィスに戻る最後の組織になります』というもので、非常に心強かったです」。
事業計画と職場復帰 戦略は挑戦的である
回答者に最大の課題は何かと尋ねたところ多くの人が「わからない」と答えています。たくさんのことが何でも思いつくので、ミスが露骨になったり、明らかになったりしないケースが多いと推察されます。
よく言われていたのは、自分の組織が職場復帰計画を作成するのに苦労しているという意見でした。エデルマンによる職場復帰に関する最近の調査では、職場が安全であると信頼している人は半数にすぎず、誰が率先して安全な職場復帰を導くべきかについてのコンセンサスは得られていませんでした。また、データは常に変化しているため、企業は短期的・長期的な計画を立てなければならないという課題を抱えています。"将来のためにやるべきことの一つは、事業計画に焦点を当てた別のワーキンググループを立ち上げ、他のすべてのワーキンググループは対応と当面の課題に焦点を当てることです。"
アドバンスの方法 組織的な対応
組織として、自分がどの段階にいるのか気になるかもしれません。あなたの組織の対応をベンチマークすることができます。データベースを使用して、仲間との比較をチェックします。しかし最も重要なことは、効果を上げるための重要なアクションを理解することです - そしてどのように組織の中でそれらを構築するかを理解することです。
ステージ1からステージ2への移行：安全性のダブルダウン
ステージ1にある組織は、現実を本当に否定しています。私たちは今、パンデミックに何ヶ月もかかっていますが、この危機には明確な終わりがないことは明らかです。そして、それが終了するとき、「通常」は同じようには見えないでしょう。この段階にある企業は、間違いなくビジネスへの影響を感じており、人々を解雇したり、解雇したりしています。
彼らは生き残りをかけてコスト削減に努めてきた。しかし、このような対策は、一般的には、コストカットが深くなり、提供するものが制限され、何も残らなくなるまで需要が減少してしまうことが多いため、長い目で見てもうまくいかないのです。
組織がミッションに集中し、（従業員だけでなく、すべての人が）安全で健康な状態を維持することで、あらゆる分野で成果を上げています。従業員は、自分の仕事が社会や生活をより良く、より安全にすることに意味があることに気づくのです。例えば、Deutsche Telekomの「すべての人がつながるまで私は止まらない」というミッションは、会社の管理者と同じようにケーブル敷設業者にも響くのです。
このように安全性を重視した包括的な取り組みは、社会全体への貢献度を高めることにもつながります。リライアンス・インダストリーズ社がムンバイに初の COVID 専用病院を建設したとき、このプロジェクトはインドのごく一部の人々のためだけに作られたものではなく、インド全土のパンデミックとの戦いであることが明らかになりました。
ステージ2からステージ3へ組織を変革する
ステージ2の組織は安全性がダウンしています。しかし、安全性はパンデミックを成功させるための前提条件ですが、それだけでは十分ではありません。競合との差別化を図るためには、新製品や新サービスを生み出し、俊敏で対応力のある方法でそれを実行しなければなりません。
このような事業への執拗な集中は、安全志向から目をそらしてはなりません。このような変化の中には、簡単なシフトではないものもあります。アジャイルプラクティスと適応性のあるビジネスプランの基盤がなければ、ステージ3の対応を構築することは困難です。しかし、アジリティ、レジリエンス、ウェルビーイングに向けてビジネスを進化させている組織は、以下のように変化に備えて、より良い準備をすることで、環境を整えることができるでしょう。
組織が安全の文化にアジャイルなビジネス変革を加えるとき、彼らは競争に対してはるかによく差別化されます。 たとえば、Sainsbury’sは、新しいチャネルへの同社の市場参入アプローチを再調整したため、小売ビジネスの成長を続けることができました。
アジャイルで適応性のあるビジネスモデルは、これらの組織が市場の状況、健康環境、または労働力のシナリオの変化にはるかに効果的に対応するのに役立ちます。
たとえば、IBMは、ワトソンヘルスを迅速に展開するためのアジャイル手法を導入しました。 Wincome Hospitalityは、人々を迅速に再配置して、大規模な運用変更をサポートし、新しい安全プロトコル、距離測定、および労働力要件でディズニーランドを運用し続けることができました。
ステージ3からステージ4への移行。新しいリアルタイムの方法で人を管理します
ステージ3の組織は、ビジネスまたは運用モデルを適応させ、安全に適応させます。 新しい製品やサービスは、競合他社に先んじるのに役立っています。 経済的および労働力の利益を享受するために、彼らはまた、人々を管理する方法を変革しなければなりません。これらのプラクティスの構築には何年もかかる可能性があるため、すでにアジャイルな人々のプラクティスを持っている組織は、新しい現実に合わせてそれらを微調整および調整する準備がはるかに整っています。 人と才能に対する人間中心のアプローチは、経済成長、予期せぬ景気後退、または完全な危機など、さまざまな状況で成功するための鍵であり、パンデミックも例外ではありません。
組織がビジネスモデルを変革するにつれて、人と才能を管理するためのアプローチを再発明し、再考する必要もあります。興味深いことに、これを行うことは財務実績に最大の影響を及ぼします。たとえば、リライアンス（インドの石油会社）は、人的プロセスをはるかに機敏な管理方法に再調整したため、すべての財務指標が大幅に増加しました。
組織がステージ4に移行すると、従業員のエンゲージメントも大幅に増加します。多くの調査によると、人々は自分の仕事が重要であり、潜在能力を最大限に発揮して活用できることを知っているときに最もエンゲージメントが高まります。
たとえば、オートデスクは、各人が目標を設定し、現在のスキルを理解し、マネージャーと一緒に、なりたい姿の計画を立てるのに役立つMyLearningという新しいプログラムを導入しました。マネージャーのコーチングは、人全体を考慮に入れるために、より静的で一次元的なものから変化し、人々ははるかに熱心に取り組んでいます。レジェンダリーエンターテインメントは、パフォーマンス管理を簡素化して、人々が現在の仕事で成功するのを助け、次のキャリアステップに備えることを目的とした4つの質問に焦点を合わせました。
結論
パンデミックは、私たちの誰も想像できなかった方法で、社会、コミュニティ、私生活、組織を根こそぎ（uprooted=根を引っこ抜いた、インパクトを与えた）にしました。ある意味で、それは素晴らしいイコライザー（調整するもの）でした。世界中の誰もがその影響に苦しんでいます。しかし、医療へのアクセス、有意義な仕事、さらには基本的な食料や住居へのアクセスの格差は悪化しています。苦労している組織もあれば、より大きなチャンスを見出だしている組織もあります。
業界、地域、組織の規模を超えて、最も成功している組織は、人々に焦点を当てている組織です。経済的なサバイバル、戦略的健康と安全の必要性、前向きな人々のプラクティス、日々のビジネス継続性、従業員のエンパワーメント、そして使命と目的への強い焦点などのバランスをとること。
これらの人々に焦点を当てたプラクティスは新しいものではなく、以前はビジネスクリティカルとして強調されてきました。彼らの最大の利点は彼らのために働く人々にあり、各人が心理的および肉体的に安全であり、彼らの仕事に発言権を持つことを可能にするという理解に基づいて構築された組織は、パンデミックの責任をリードするものです。それはどんな危機にも対処するための弾力性があります。パンデミックによって引き起こされた課題は新しく、常に変化していますが、人間中心の人々のプラクティスを持つ適応組織は、この危機を乗り越え、それを超えてリードします。パンデミックは大きな変革イベントであり、回復力と機敏性を備えた組織は他の組織よりもはるかに進んでいます。人事の専門家としてのあなたは、新しいスキルと考え方で挑戦し、一歩踏み出せば重要な役割を果たすことができます
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私たちは、従業員の幸福と健康、リーダーシップと文化、人事の変革、職場復帰の実践など、ビッグリセットのトピックに関する議論を続けています。市民権、多様性、包括性に関する新しいワーキンググループを追加しました。問題は文化の最前線にあり、現在はパンデミック対応の一部です。また、アジア、オーストラリア、カナダの幹部で構成されるグループを追加しました。また、人事の世界的な拠点であるJosh BersinAcademyにぜひご参加ください。そこでは、ビッグリセットの作業について詳しく学び、12,000人を超える仲間と交流し、タイムリーなリソースや、リモートワークブートキャンプやHRなどのコホートベースの学習プログラムを見つけることができます。
今年の後半に、レジリエンスのグローバル機能評価を導入します。これにより、チームの機能とともに、個人の機能をベンチマークする機会が得られます。過去数か月にわたってビッグリセットイニシアチブに参加してくれたすべての人に感謝します。
COVIDパンデミックに関連する進行中の研究に参加したい場合は、bigreset @ bersinacademy.comに電子メールを送信してください。
我々はあなたからの連絡を楽しみにしています。
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