人材の採用と育成にはスキルベースのアプローチが必要です Linkedin CEO

by Ryan Roslansky June 08, 2021【和訳】

世界経済が大きく変化する中で、アップスキリングとリスキリングは新たな緊急課題となっています。このような変化を成功させるためには、雇用や従業員育成の方法について、考え方を大きく変える必要があります。 Covid-19のパンデミックによる経済的影響は、1億4,000万人以上が仕事に就けず、さらに16億人が収入減のリスクにさらされると予想されています。残念ながら、失われた仕事の多くは二度と戻ってきません。一方で、物流や製造業などの特定の企業や産業では、採用が追いつかない状況にあります。スキル重視のアプローチに移行することは、進化する労働力のジレンマに対する実行可能な解決策です。 

労働者は、ある仕事のために持っているスキルが他の仕事に簡単に転用できることを知らないことが多く、雇用者も同様です。例えば、パンデミックの影響で職を失ったフードサーバー。彼らの7割以上は、LinkedInで現在最も需要の高い仕事の一つであるカスタマーサービスで成功するために必要なスキルを持っています。もし、サーバーやカスタマーサービスの専門家を募集している人たちが、彼らがすでに必要なスキルの多くを持っていることを知っていたら、仕事を失ったフードサーバーたちが埋もれてしまうのではなく、需要のある仕事に大きくシフトしていたかもしれません。

 Insight Center Collection 2021年の中堅企業のビジネスチャンス 繁栄するための準備をしましょう。従業員や新入社員を、職歴ではなくスキルセットに基づいて評価することで、競争条件を平準化し、企業がすでに持っている才能を発揮できるようになります。また、人材プールの多様性を高め、より効果的な採用を実現することができます。

 これは採用と育成の未来です。この時代を先取りするために、企業は自社の文化に学習を織り込む必要があります。遅々として進まない企業は時代に取り残され、従業員の不満やモチベーションの低下、そして全体的なイノベーションの大幅な減少に悩まされることになるでしょう。人材がビジネスの最重要課題となっている今、企業は古い考え方にとらわれている余裕はありません。

 ここでは、企業が既存の従業員のスキルアップとスキルレス化を図り、スキルベースのアプローチで新入社員を採用するための3つの方法をご紹介します。 従業員の新たなキャリアパスを支援する ここ数年、世界中の多くの大企業が、既存の人材のスキルアップが急務であると考え、従業員の「将来の保証」のために数百万、場合によっては数十億の投資を行い、変化する仕事に適応するために必要なスキルを身につけさせようとしています。

例えば、JPモルガン・チェースは、2億5,000万ドルの計画に3億5,000万ドルを追加し、従業員のスキルアップを図っています。アマゾンは7億ドル以上を投じて、従業員のスキルアップトレーニングを行っています。PwCでは、今後3〜4年間で27万5千人の従業員全員のスキルアップを図るために30億ドルを投じ、"New World, New Skills "をスローガンに掲げています。

パンデミックは、あらゆる規模の企業にとって、このニーズを加速させました。多くの企業が、変化するビジネスプロフェッショナルを満たすために、従業員を迅速に再編成する必要があったからです。 構造化された学習プログラムをサポートできない会社の場合、マネージャーは、従業員が会社の他の分野について学びたいと思っているかどうかを調べ、クロスファンクショナルミーティングやプロジェクトに参加させるようにします。

そのクロスファンクショナルな仕事に、業務時間の10％を費やすことを認める。 出世のために会社を変える必要はありません。このような学習プログラムを作り、支援することは、社員の将来に投資していることを示すだけでなく、社内での成長のためのさまざまな道筋を開き、新たなキャリアパスに発展させることができます。例えば、ノースロップ・グラマン社の「パスウェイ」プログラムでは、社員は12ヶ月間、異なる職務に3回就いた後、最終的に進みたい道を選択します。

 重要な役割を担う従業員の再教育を開始するのに、次の危機を待つ必要はありません。学び、成長する機会に恵まれた社員は、エンゲージメントを高める確率が2.9倍になります。スキルギャップを特定して対処する社内プログラムを作成することは、将来の混乱に備えるだけでなく、最も優秀で熱心な従業員が安心して働けるようにするためにも有効です。

 従業員に学習時間と報酬を与える 2020年6月にLinkedInが所有する人事ソフトウェア会社Glintが実施した調査によると、97％という圧倒的な数の従業員が、学習に費やす時間を拡大するか、少なくとも継続したいと考えています。さらに、学びと成長の機会は、ワークカルチャーの最も強い原動力として浮上しています。 経営者や管理者は、継続的な教育は個人のキャリアの成長に不可欠であり、会社の時間を使って行うことができることを明確にすべきです。学習文化を促進するために、従業員が毎週または毎月、学習のための時間を確保することを奨励し、自分も同じように時間を確保します。

管理職が学習時間を確保すれば、社員もそれに従うようになります。 迫り来る締め切りや顧客のニーズと学習を両立させるのはストレスになるかもしれません。自分自身とチームに、学習への投資は必ず報われると言い聞かせてください。

迫り来る締め切りや顧客のニーズと学習を両立させるのは、ストレスになるかもしれません。学習への投資が自分のキャリアや組織にとって有益であることを、自分自身やチームに言い聞かせ、従業員の成長計画に具体的な指針を与えましょう。例えば、従業員は毎月4時間の学習コースに参加することを四半期末の成果物とし、年1回のレビューでその学習内容について話し合うことができる。

 企業によっては、コンテストやインセンティブを用いて学習プログラムを推進しているところもある。報酬は、金銭的なものであれ、社内での評価であれ、社員の参加率を大幅に高めることができる。役員や管理職の参加は必須で、私たちが模範を示すことが重要です。

メールの署名欄の下に最近見たコースを書いておくだけでも、社員にはあなたが優先していることが伝わります。 採用時にはスキルベースのアプローチにシフト 過去1年間、LinkedInでは米国で資格や要件ではなくスキルや責任を広告する求人情報が21％増加し、学位を必要としない職種の数は2019年と比較して2020年に40％近く増加したという。 これらを総合すると、企業は候補者の過去の経歴ではなく、将来の可能性を考慮して採用することを意識し始めていることがわかります。

しかし、その道のりは長いものになるでしょう。従来の採用プロセスでは、特定の学歴や経験、個人的な紹介などが重視され、均質な人材になってしまう可能性があるからです。 まずは、職務内容を見直すことから始めましょう。必要な資格ではなく、求められる結果に焦点を当てましょう。必要なスキル、つまり候補者が特定のタスクをこなす能力を強調することで、4年制大学の卒業を要求するような不必要な障壁を設けることなく、同じ結果を得ることができるのです。

 もちろん、求人票は採用プロセスの最も初期の段階の一つです。不必要な障壁を取り除いた後も、候補者を評価して最終候補者を見つけるには、スキルベースの方法が必要です。学歴や経験だけでなく、何を評価すればよいのでしょうか。 それは、スキルと、それを測定するための評価に焦点を当てることです。コーディングテストのようなハードスキルの評価から、革新的なソフトスキルの評価、そして「ジョブオーディション」まで、学歴や経験に頼らずに候補者の能力を測る方法はいくらでもあります。

面接では、意外な質問をすることで、候補者が情報をどのように処理し、問題をどのように解決するのかをリアルタイムで確認することができます。また、候補者との面接で学習の約束について話し合うのは早すぎることはありませんし、雇用者としての魅力が増すかもしれません。 その結果は？その結果、より広く、より多様な人材が集まり、人材の定着率も向上するでしょう。

LinkedInのデータによると、伝統的な4年制大学を卒業していない従業員は、そのような学位を持つ従業員よりも34％長く会社にとどまっています。これは、彼らが次の仕事を見つけるのがより困難であることを示している可能性もありますが、単に彼らがより熱心で、会社が自分の成功に賭けていると感じていることの表れでもあります。LinkedInの「2018 Workplace Learning Report」が示したように、94％の従業員が「自分のキャリアに投資してくれる会社であれば、その会社に長くとどまる」と答えています。

 スキルベースのアプローチを採用プロセスに取り入れることで、卒業証書や肩書きは、評価、認定、承認、その他の候補者の能力や適合性を判断する代替手段と一緒に置かれることになります。さらに、スキルに焦点を当てることで、企業は人材プールの規模を拡大することができ、採用が困難な職務に対して質の高い応募者を特定することができます。候補者を採用した後は、学習する文化を作ることで、従業員の意欲を維持し、会社が変化する要求に対応できるようにします。

それが、過去ではなく未来のために人材を雇用し、育成する方法なのです。 

ライアン・ロスランスキーは、世界最大かつ最強のプロフェッショナル・ネットワークであるLinkedInのCEOである。ライアンは2009年5月にLinkedInに入社して以来、LinkedInのビジネスのあらゆる部分でリーダーシップを発揮してきました。彼は、LinkedInの製品を、7億5,600万人のメンバー、5,700万社の企業、12万の学校、3万8,000のスキルからなる、単一の総合的なグローバルエコシステムへと進化させました。彼のリーダーシップのもと、LinkedInはプラットフォーム上で記録的なレベルのエンゲージメントを獲得し、全社的な成長を加速させました。