MBA Candidate「ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｽﾄﾗﾃｼﾞｰ③」

過去２回では、20世紀型経営戦略論について書きましたが、今回は、21世紀型経営戦略論について学んだことを書きたいと思います。と言っても、21世紀に入ってすでに20年経ちますので、目新しいものではないです。ただ、20世紀型経営戦略論とは「守破離」の「守」だったのに対して、今回は、VUCA(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity）前提で考える戦略論だと理解しています。

20世紀型経営戦略論では、持続的競争優位をいかに生み出すかとういことがポイントの一つでしたが、今日においては持続的競争優位は、もはや作れません。よって、従来型の戦略論では勝ち続けることが難しい状況と言えます。いま求められているのは、一時的競争優位を連鎖的に生み出し続けることです。環境が変化し続ける現在においては、不確実性に対処しながらイノベーションを起こし続ける必要があります。

では、イノベーションとは、何でしょう。シュンペーターは、「新結合
：経済活動の中で生産手段や資源、労働力などをそれまで
とは異なるやりかたで新しく組み合わせること」と言っています。ドラッカーは、「製品・サービスの革新、および製品の生産・販売・サービ
スの提供に必要な技能や活動の革新」と言っています。つまり、日本語訳でよく使われる「技術革新」という幅の狭いものではないということです。また、必ずしも”0”から”１”を生み出さなければならない訳でもありません。
イノベーションにはいくつかパターンがあると言われていますが、私がすんなり理解できたのは、破壊的イノベーションです。
性能を引き下げ、おもちゃ的存在から始まりますが、新しい評価基準で新しい顧客を連れてきます。また、いずれは既存の評価基準も満たし、元々のユーザも満足させます。

例えば、LCC、スマホゲーム、音楽配信、などで事例はたくさんあります。これらサービスは、顧客の金銭的制約･物理的制約などをなくすという発想から生まれます。

残念ながら、想像通り、このようなイノベーションは既存の大企業からは生まれにくいです。なぜなら、①意識上の問題：リスク回避・成功体験のワナ・経営資源の余裕による創意工夫の欠如、②組織上の問題：事業参入基準の高さ（小規模スタートは否決）・縦割り組織、③戦略上の問題：サンクコスト・カニバリ・既存顧客への過剰適合などがある為です。

イノベーションを起こし続ける為の方法として、大きく３つの方向性があると習いました。それは、次の3つです。１．企業間連携、２．未来創造、３．試行錯誤。次回以降これらについて書いていきます。

以上