メモ(4/11)

《まとめ》14個のまとめ
・問う能力はいかに磨かれるのか？
・クエスチョン・バースト(アイデア→問い)
・イノベーターDNAの「5つのスキル」
・一見、無関係そうな事柄を関連付ける力
・具体から抽象の行き来
・具体＝分かりやすさ,抽象＝知性
・思考が整理されるとはどういう事か？
・タルピオットで身につく「7つの力」
・ビジネスフレームワーク図鑑ツール70
・思考法図鑑アプローチ60
・経営資源4要素「ヒト、モノ、カネ、情報」
・ビジョン思考
・革新と創造について
・知識創造の最大化

『問いこそが答えだ! 正しく問う力が仕事と人生の視界を開く』

・ただ「問い」を変えると、厄介な問題の「答え」を導けるか？
・良い問いとは何か？問う能力はいかに磨かれるか？
例「どうして有名な組み立て式おもちゃはすべて男の子向けなのか」
「どんな仕事なら、視覚障害者がその“強み"を活かせるか」
「他社を出し抜くのではなく、むしろ追随してもらうにはどうすればよいか」
「より大きな問いが必要となってくるのはなぜか」
『クエスチョン・バースト』
(追記：「ハーバード・ビジネス・レビュー発想するレビュー」において「ブレインストーミングでは、あえて問いを追求せよ」というMITのハル・グレガーセン氏の出した論文)
(追記：ハル・グレガーセンは「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル」を出した著者)
(追記：「イノベーションのDNA」では、
・約30名の企業幹部へのインタビュー
・75か国以上の500名を超えるイノベーター
・約5000人を超える企業幹部
などを分析して、「イノベーターDNA」という5つのスキルを導いた著書)
(5つのスキルのうち、もっとも重要なスキルは、「いっけん、無関係な事柄を関連付ける力」だという)
(イノベーターは、「質問・観察・ネットワーキング・実験」という4つの行動習慣を通して、関連付けの材料を入手している事が明らかになっている)
(ハル・グレガーセンは、MBAのクラスで学生たちにブレストを実施されたが、ありきたりなアイデアばかりで、盛り上がりにかけていた)
(読んだ本の影響を受けて、「このブレストでは、アイデアを出すのではなく、この問題について新たな問いを考えてみましょう」と提案した→解決策となるアイデアを出すブレストよりも有意義だった→クエスチョン・バーストの誕生)
(「クエスチョン・バースト」問題についての問いを出来るだけ多くリストアップする。およそ4分間に15から20個の問いを生み出す事が目安→そこから2～3個の現状をぶち壊す核心的な問いを選択する)
(MBAの年齢は、26から32歳あたりが多数。社会人経験が、3年以上あると、MBAの知識を実際のビジネスと結び付けて理解しやすくなる)

『「具体⇄抽象」トレーニング 思考力が飛躍的にアップする29問』

・『メタ思考トレーニング』の姉妹作。
・「具体と抽象の往復」その思考回路で知的能力は進化する。
例
問題:「目覚まし時計」「懐中電灯」「旅行代理店」「カメラ」「お金」の共通点は?
問題:「自動車の座席」と「年末に配られるカレンダー」の共通点は?
問題:「理系」と「文系」の違いは何でしょうか?
問題:「成功」の反意語は何でしょうか?
問題:「現象と理論」「一般論と例外」「チャーハンと中華料理」「物々交換と貨幣取引」……どちらが具体で、どちらが抽象でしょうか?
(追記：「具体と抽象」といえばこの人と言われる「細谷功」)
(「細谷功」は、『具体と抽象 世界が変わって見える知性の仕組み』という本を出している)
(「抽象度が上がると、理解できる人が少なくなる」
多数派を相手にする媒体では、具体的なものを求められる。ゆえにマスメディアでは、分かりやすさが求められる)
(「具体的＝善」主義者は、「抽象的＝分かりにくい＝悪」というステレオタイプから逃れる事ができない)
(ビジネス書などでは「具体的であればあるほど良い」というような主張もある。しかし、何をするにしても具体的な事例がないと理解も実行もできない人間たちでは困る。この人たちを「具体病」と著者は定義⇔「抽象病」も定義されている)
(「具体病」＝思考停止の状態。そもそも、すべてが具体的なら機械で代替可能なので、それだけの人間は不要)
(「抽象化の特徴」
・抽象化とは「一言で表現する」事
・抽象化とは「自由度を上げる」事
・抽象化とは「次元を増やす」事)
(「レッテル貼り」の原因は「他人の事は一般化レベルで捉えるが、自分の事は特別視して、具体レベルで捉える」事にあると著者はいう)
(「他人には、安易にレッテル貼りをするくせに、自分が貼られると最高にムカついて、『あの人はすぐに他人にレッテルを貼る人だよね』と自己矛盾のセリフを吐き、その滑稽さに気づかない」と辛辣)

『具体と抽象 世界が変わって見える知性の仕組み』

「なぜ、人々は永遠にかみ合わない議論で罵り合うのか？」
その根底は、「具体＝分かりやすさ」の弊害と「抽象＝知性」の危機。
・「分かりやすい」とは、「多くの人に支持されている」
・「分かりやすさ」の象徴が、「具体性」
・「抽象的な表現」は、多数の人間を相手にした場合は、徹底的に嫌われる。
・しかし、抽象化は「人間の知性の賜物」これの衰退を促しかねない「分かりやすさ至上主義」では困る。
(抽象度の高い世界は、見える人にしか見えない。「抽象→具体」という流れは見えても、「具体→抽象」という流れを見えるとは限らない。帰納と演繹は非対称なのだろう)
(前提としている抽象度が理解できないと、表面上は矛盾しているが、本質的な部分では同じ事を言っている内容を理解できずに、「矛盾」としか思えなくなる)

《細谷功(ほそやいさお)の著書》

・思考が整理されるとはどういう事なのか？という事を分かりやすく体系化してくる。
・「思考」について知りたいなら、とりあえず「この著者の書籍を全部通読せよ」と言っておけば間違いない。
『「無理」の構造 ―この世の理不尽さを可視化する』
『地頭力を鍛える』
『「具体⇄抽象」トレーニング 思考力が飛躍的にアップする29問』
『具体と抽象 ―世界が変わって見える知性のしくみ』
『メタ思考トレーニング 発想力が飛躍的にアップする34問 PHPビジネス新書』
『「Why型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」』
『アナロジー思考』

『タルピオット　イスラエル式エリート養成プログラム』

・イスラエルは、第二のシリコンバレーと呼ばれている(why so?)
(そもそも、シリコンバレーとは何だったのか？)
・国防軍のエリート組織「タルピオット」
・世界の大企業が、イスラエルに注目している
①グーグルやマイクロソフト、IBM、フェイスブック、ebayなどがイスラエルに「R＆D拠点(研究開発の拠点)」を設置する。
②欧米の大手金融機関も続々とイスラエルに集結
③日本でも住友商事やソニーがイスラエルなどのスタートアップ企業へ投資を本格化。
・「タルピオットプログラム」特に、優秀な層の中から1万人に50人の割合で選ばれる精鋭のみが受けられるプログラム。
・タルピオットで身につく「7つの力」
1.課題を見つけ、解決法を生み出すクリエイティブ思考
2.組織のなかも外でもイノベーションを生む力
3.現場の声に耳を傾ける「顧客視点」
4.協力し、迅速に成果を上げるチームワーク
5.失敗を恐れず困難に挑戦する前向きさ
6.粘り強く任務を遂行する精神力と時間管理能力
7.仲間意識、ネットワーク
(おそらく、このタルピオットにおいて最も重要なのは、優秀な仲間とのネットワークを築ける事だろう。単体でこれらのスキルを有していても、あまり効果を発揮できない。選ばれし精鋭同士のコネクトがないなら、宝の持ち腐れの感覚が拭えそうにない)

《大嶋 祥誉 (おおしまさちよ)の書籍》

・個人的にお目にかかったのは、『マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか』だった。それは興味深い本だったので、いちおう、その著者の書籍をリストアップしてみよう。
『マッキンゼーで叩き込まれた 超速フレームワーク ――仕事のスピードと質を上げる最強ツール』
『図解 マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書』
『マッキンゼー流 入社1年目ロジカルシンキングの教科書』
『マッキンゼーで学んだフレームワークの教科書』
『すべての仕事は「問い」からはじまる　たった１秒の「問題解決」思考』
『マッキンゼーのエリートはノートに何を書いているのか トップコンサルタントの考える技術・書く技術』
『マッキンゼーのエリートが大切にしている39の仕事の習慣』

『ビジネスフレームワーク図鑑 すぐ使える問題解決・アイデア発想ツール70』

・問題や課題を発見するフレーム8点
・市場を分析するフレーム13点
・課題解決のアイデアを練るフレーム10点
・戦略を立案するフレーム14点
・業務を改善するフレーム10点
・組織をマネジメントするフレーム11点

『思考法図鑑 ひらめきを生む問題解決・アイデア発想のアプローチ60』

・思考の基礎体力を高める10メソッド
・アイデアの発想力を高める12メソッド
・ビジネス思考力を高める12メソッド
・プロジェクト推進力を高める13メソッド
・分析力を高める13メソッド

『ビジネスモデル2.0図鑑』

・100個のビジネスモデルの図解
・どのような仕組みを作ったら生き残れるのか？
・優れた仕組みがなければ、どんなに優秀な人材や設備があっても終わり
(『ビジネスモデル症候群 ~なぜ、スタートアップの失敗は繰り返されるのか?』において、「ビジネスモデルは思考バイアスを生みやすい」という批判もある)
(また、ビジネスモデルは模倣されやすい、という批判もある)
・定説と逆説を見極めて、変化していく事が求められる。
・経営資源4要素「ヒト、モノ、カネ、情報」のどれかが、根本から変化する事で、新しい仕組みが生まれている。
(「経営資源」は、エディス・ペンローズによって提唱された。)
ヒト：新たなステークホルダーを巻き込む(たとえば？)
モノ：新たなコアバリューを提供する
カネ：新たなお金の流れをつくる
情報：新たなテクノロジーを使う

『ゼロからつくるビジネスモデル: 新しい価値を生み出す技術』

・ビジネスモデル研究の第一人者の書いた実践ガイドブック
(そもそも、ビジネスモデル研究者って何人いるの？)
・ビジネスモデルの基本
・分析から発想への飛躍
・発想をカタチにして検証
・ビジネスモデルの発展的学習
・パイオニアの開拓記を取る長所と短所
長所：スティーブ・ジョブズやマーク・ザッカーバーグ、ジェフ・ベゾフ、イーロン・マスクなどの経験から学べる事も多い
短所：すべて個別の体験であり、汎用性がない
→だからこそ、教科書が重宝される。
長所：個別の体験談をこえた原理原則を伝えてくれる。全体を見渡す事のできる立場にある人によって書かれているから、汎用性の高い知識を身につける事ができる。
短所：教科書を書く人は、現場から離れている事も多く、現場の生々しさを体験する事ができない。よって、教科書から生きた知識が伝わらない事もある。
・なるべく欠点を補うために、気鋭の経営者や事業担当者などに合って実務の最前線について話を聞いた。

『ひとりの妄想で未来は変わる　VISION DRIVEN INNOVATION』

・『直観と論理をつなぐ思考法VISION DRIVEN』の著者。
・地図なき時代を仲間と切り拓くイノベーション実践36の知恵。
・既存の組織の本質は「生産性の最大化を目指すもの」であるのに対して、これから求められる組織は「知識創造の最大化を目指すもの」である。
・ロジカル思考やデザイン思考とは別の思考法「ビジョン思考」
・創造と革新のための現場の知恵
・創造のエッセンス
「人」人は、仲間の存在により、大きな存在になっていく
「場」外に開かれた多様な人が出入りする場
「意志」個人の妄想や組織の文化から未来に向けて発信される意志
「創造」突然変異を起こすための揺らぎが仕込まれた創造サイクル
・革新のコツ
「0→1」妄想から仲間をつくり、新規プロジェクトを生み出すフェーズ。組織をこえた仲間づくりが必要。
「1→10」既存の組織内に点在する仲間を巻き込んで場をつくるフェーズ。部門横断のコミュニティづくりや予算獲得による公式活動化が必要。(ここまで創造)
「10→100」生み出した新たなモデルを組織のリソースを活用しながら、社内外に共感者を増やして、運動体に変えていくフェーズ。共感を呼ぶ空気づくりや正当性を高める戦略組織化が必要。
「100→∞」新たなモデルを社会に実装して、インパクトを最大化するために育てていきつつ、既存の組織における新たなモデルを生み出す変化の引き金となるフェーズ。事業成長の仕組みづくりや意義の殿堂を進めていく必要。(変革)