ALL STAR SAAS CONFERENCE TOKYO 2019に行ってきた！

年一度のSaaSの祭典、『ALL STAR SAAS CONFERENCE TOKYO 2019』に行ってきました！参加したセッションのメモを以下にまとめます。

■概要
日時：2019/11/07 (木) 12:45-19:05
会場：丸ビルホール
詳細：https://saastokyo.com/

日米で戦う$100M ARRのエンタープライズSaaS企業の作り方

登壇者：芳川 裕誠　Treasure Data, Inc. 　Co-Founder

アメリカのSaaS状況
基盤系SaaSは勝負がついていて、バーティカルSaaSが活況。
ホリゾンタルと違い、マーケットシェアが高いのが特徴。

トレジャーデータの説明
2011年にエンジニアと２名でシリコンバレーで、クラウド上にデータウェアハウスを設けるコンセプトで創業。しかし、Amazonの参入等ホリゾンタルの基盤系は難しいと判断。ピポットして、伝統的な大企業向けのカスタマーデータプラットフォーム（CDP）に衣替え。
テクノロジーと製品は違う。
お客さんの使い方やテクノロジーはデータウェアハウスもCDPも変わらず、ガワを変えるだけでマーケットが作れることがわかった。

SMBか、エンタープライズか
SMBフォーカスだけをやって＄100Mを達成した会社はほぼいない。
いずれエンタープライズに向くことを創業メンバーと共通認識持っていた。
SMBを最初に狙うことは間違っていない。PMFを達成するには、SMBから始めざるを得ないが、エンプラに舵を切るのは早ければ早いほうがよい。

最初の10社はインターネット系の会社、知り合いの会社が多かった。
製品を作る前に、ニーズが本当にあるのか、解決する手段は何かをお客さんと一緒に考えた。一般的なマーケティングファネルで最初の10社を取り込むのは難しい。

オープンソースを頑張っている会社で、オープンソースはファネルの一つという認識。オープンソースをリードジェンとして使った。

エンタープライズから行くと、ものになるのに時間がかかったり、受託になったりしがち。CEOの決めの問題。顧客が欲しい機能を継ぎ足して行く、上手いバランス感覚が必要。

100社のうち、１社しか欲しがらないなら作らない、10社なら作る。
判断の基準は以下のような点
・どれだけユニバーサルに受け入れられるUIを提供出来るか
・自分たちでもっている基盤技術が活かせるか
・エンタープライズならではの必要な機能提供（権限管理、等）は存在する

優先順位のつけかた
フォーカスをどこに置くか。全部やるのは難しい。
今何をやるのか。SMB向けなのにセキュリティを頑張っても意味がない。
お客さんの声が開発の優先順位を決めるくらいのスタンスで丁度いい。

組織・体制
ホリゾンタルでいくのか、バーティカルでいくのか。製品を変えず売り方を決めるのが大事。

SLAの体制
SaaS、ソフトウェアに100％はない。営業と開発のフィードバックループは活発に回している。
何かあったときに顧客にどの様に誠実なコミュニュケーションをとるか。企業のカルチャーの問題。良いニュースは積極的に伝え、悪いニュースは隠したがるものだが、悪いニュースこそバカ正直に伝えるようにしていたことが結果良かった

なぜアメリカを狙ったのか、米国市場について
出自が基盤のソフトウェアの会社。それゆえに、アメリカでデファクトを取れると波及効果が日本の比ではないため、アメリカから始めた。
シリコンバレーの開発チームは最低限、東京がオフショア開発拠点、という位置づけ。現在はバンクーバーにも拠点を作って、３拠点体制でやっている。シリコンバレーにはPMとCTOがいる。シリコンバレーで決めて、バンクーバーと東京で作っている。

アメリカの会社はデータセットが大きい。日本はディアハント、アメリカはエレファントハント。ARRゼロから１億に要した期間→２年、１→10は３〜４年かかった。SaaSはあるところまで行くと、リピータビリティが確保され、プレイブックが出来るようになる。プレイブックを元に、営業１名＋SE0.5名＝チームでARR2億、みたいなモデルができる。

日本とアメリカでエンタープライズのマーケットは大きな差はない。プロセスは似ている。100MARRを作るときに、単価×客数をどう設計するかは大事。
アメリカの方がエレファントハントである分、商談期間が長くなりがち。

ファネルの下から上をみる
商談期間、想定CVRを元に、必要な商談数やリード数といったマイルストーンの目標値、SEやCSがやるべきこと、等をしっかり決めて動く。

競合をどこまで意識しているか
エンプラに言った瞬間に競合がスタートアップではなくなった。
大きな会社のやり方→既に顧客に入り込んでいるアカウントを横に広げていく。
同じやり方はできないので、カスタマーリレーションシップは大事にしている。

日米での経営、マネジメントについて
日本のほうがよく働きロイヤリティも高い。米国には日本にいない人材がいる。セールスのVP、オペレーショナルなCFO、等。

マネージメントで意識したこと＝辞める人がいるのは仕方ない。ただ、大事な人とそうでない人をSOの付与等で冷徹に分けていた。
採用は、Uberなどの勢いのある会社との競合に苦労した。
カルチャーは東京とシリコンバレーはそんなに差がない。新入社員のオンボーディング時に会社が大事にしていることはきちんと理解して貰っている。

営業を離れたタイミングは、２〜３年前まではなんだかんだやっていた。
CTOは今でもトップSEとして客先に行っている。

VCとの関係について
リピータビリティは厳しく見られた。
シリーズAまでは個人的なつながりが強い。シリーズB・Cはその点に介入しようとせず、VPクラスのイネーブルメントをしっかりとやってくれたのがありがたかった。

日本以外で勝つための要素
ワーナーのVPが「トレジャーデータだけが言われたとおりに動いた」と言った。アメリカはマーケティングが優先されがち。品質や物の良さを、誠実に、日本人らしく取り組むのが良いのかも。

ニッチをどれだけ探すか。小さくてもいいからカテゴリを決めること。
100％のマーケットシェアを取れる、橋頭堡となる領域を探し、カテゴリを創り出す。
真面目でロジカルで勉強熱心であればSaaSは成功する。

エンタープライズSaaSを実現するEnablementの作り方

登壇者：山下 貴宏　株式会社R-Square & Company　代表取締役社長/共同創業者

イネーブルメントの意味
平たく言うと人材育成。
人材育成には「成果」と「育成」のGap構造が存在。

営業部門と管理部門とで部分最適になってしまい、成果向上に向けて一気通貫になっていない。成果を起点とした育成の仕組みづくり。２：６：２のトップ２のナレッジを６に波及させる。

イネーブルメントの取り組みテーマ
スタートアップ：オンボーディングがテーマ。中途社員の立上げ、既にある形を高速でインストールする。
エンタープライズ：営業スタイル変革がテーマ。複数プロダクト×顧客の変革×営業人員毎に異なる売り方、この３要素により営業スタイルが複雑化しやすい。

エンタープライズにおける検討のスタート地点
①営業機能を「案件創出」と「提案受注活動」で分ける
　分けないと営業に全部が出来るスーパーマンになることを求めることになる。
　プロダクトが複数になると、使う筋肉が異なるため、分けた方が効率的
②「顧客の意思決定の流れ」に沿って「営業フェーズ定義」を見直す
　営業プロセスの最適化は顧客の意思決定プロセスを意識して設定。
　どれだけ顧客の意思決定プロセスを解像度高く理解できているか。
　イネーブルメントの起点になるため、最も重要なプロセス。
③営業実績データを元に育成テーマを決めて、１，２個の実践プログラムを作る
　育成施策の最適化。根拠を持って実務的なプログラムを提供できているか？

営業のフェーズ・プロセス
少なくとも５〜８位のフェーズになるはず。
フェーズを設定し、フェーズ間のCVRやハイパフォーマの実績をもとに課題を見つけ出す。イネーブルメントができなくても、フェーズの管理だけはやるべき。
売る製品がふえたり、対象業界が変わったタイミングで見直してもよい。

スタートアップでよくある課題
初期フェーズに課題があるケースが多い。
ニーズ喚起すべきタイミングでセリングに移ってしまうと、顧客課題とプロダクトの結びつけが弱く、商談が終わってしまうケースが多い。ビジョンセリングのフェーズから、売上が立ちだし、競争力がつきだし、機能売りでも売れてしまうようになった際に起きがち。ハイパフォーマーは顧客の業務をベースに会話を始めている。それはどの会社でも同じ。

スタートアップでオンボーディングプログラムを作る場合、３〜４ヶ月かかる。
エンタープライズでイネーブルメントに取り組む場合は、意思決定者が多く、余裕で１年かかったりする。

イネーブルプログラム体系（例）
■オンボーディングプログラム
初期動作の理解
・イネーブルメントオンボーディングトレーニング
会社の基本事項の理解
・人事オリエンテーション

■セリングアップデートプログラム
・売り方理解（営業スキルトレーニング）
・売り物理解（製品How to Sell）
・ベストプラクティス理解
実践レベルの振り返り
・育成１：１コーチング
売るための最新の武器
・営業ツール、ナレッジ

イネーブルメントのKPI
イネーブルメント専任チームがない場合、営業成果がそのまま指標になるのが合理的。例：新規案件、提案日数、成約率、売上、等
専任チームがある場合、営業の生産性をみる指標にシフトする。
例：目標達成率の中央地、立ち上がりスピード、平均商談サイズ、等

イネーブルメントメンバー採用の観点
マインド：人の育成に貢献することに喜びを感じる・泥臭い仕事が好き
スキル：情報を体系化することが得意・ステークホルダー間とのコミュニュケーション、合意形成を苦としない
知識：営業に土地勘がある（経験者でなくてもよい）、自社のソリューションを理解している

IPO後も高成長を続けるSaaSの基盤

登壇者：辻　庸介　株式会社マネーフォワード　代表取締役社長 CEO

プロダクト立ち上げの際の判断基準
Money Forward Businessを始めたきっかけは、Money Forward Meのユーザーアンケートで、確定申告したい、という要望が有ったため。
創業３〜４年位のころは「作りたいから作る」スタンスだった。
既存プレイヤーがいる領域でなにかしようとするのはあまり好きではない。
思いついて提案しても社内で却下されることが多い。新規性や自分たちがやるべき理由があるか、ビジョンに合致しているか、というような点で判断されることが多い。

Mission、Vision、Value、Culture
一番初めに作ったValueは10個くらいあったが、ブラックすぎた。２〜３年目に社長抜きで作って以降、変わっていない。Visionについてはディスカッションする過程が大事で、早めに取り組んだ方が後々楽。
人数が増えた時にも判断基準があるため、意思決定がしやすくなる。
人数が少なかったときに辞めたメンバーを気持ちよく送り出せなかったが、それは社長に至らない点が有ったからだから受け入れて気持ちよく送り出すべき、と創業メンバーから怒られて改めるようになった。でも今でも人が辞めるときは嫌だし傷つく。

モチベーションの保ち方
周り５人の平均値が自分。傷をなめ合うような仲間とは付き合わない方がよい。
自分よりも先を行っている人の輪の中に入るようにしている。

オペレーションのトラップを感じることは無いか
SaaSは一定規模を超えるとアートからサイエンスになるが、合理性を超えた先にはエモーショナルしかない。顧客は結局エモーショナル。「心を動かすクラウド」を目指している。

プライシング
値上げは苦手にしている。７年で１度しかやっていない。
直近の価格変更では、30名以下の法人を１プライス１パッケージ（５サービス）にまとめた。複数プロダクトを使ってもらうほうがクライアントの生産性は絶対に上がるし、１パッケージで提案しだしてから売上が跳ねたため、価格変更に踏み切った。
６年前よりも提供価値が絶対に上がっているので値段を上げることに抵抗はなかった。サービスの提供価値を上げよう、価値が上がったら価格を上げよう、という話を社内でよくしている。付けが一番むずかしい。価格設定は経営者しかできない。営業は値下げしたがる。

顧客のセグメント
始めはSMBが対象だったが、MFと共にクライアントが成長していった。今では上場企業にも利用して貰っている。
個人向けと法人向けのDBを一緒に作ってしまったため、メチャクチャ苦労した。マイクロサービス化に必死に取り組んでいる。
カスタマイズはやるべきではないが、マイクロサービス化してプロダクトに拡張性をもたせるのはやっておいて方がよい。顧客層ごとにプロダクトを分けるべきかどうかは経営者のマインド次第。

きつかった時期
３〜４年前、文化が明文化できていないころ、エンジニアの採用に苦戦するあまり、カルチャーフィットしていない人を採ってしまった後に非常に苦労した。
やりなおすなら、SaaSのThe Modelに合わせて組織や仕組みをもっときれいに作りたい、エンジニアの採用を正しく行いたい。

予実管理をうまくやる秘訣
上場前に、週次で各部門予実の入力・振り返りをする体制を作った。社内に負荷がかかるため、IPO等、外圧を受けないとなかなか始められない。上場に向けて動き出してから、社内の力がもの凄くついたと感じる。

投資家について
海外投資家はSaaSの理解度がものすごく高い。SaaSのKPIを元に金融機関等と議論したい。ユニットエコノミクスに基づく投資判断、という話の啓蒙活動をやっている。

SaaS企業の急成長を支える最初の100人

登壇者
稲田 武夫　株式会社オクト　代表取締役
宮田 昇始　株式会社SmartHR　代表取締役CEO

最初の10人　SmartHR社・オクト社

25人のフェーズ　SmartHR社・オクト社
オクト社がサービス提供する建築業界では、Webマーケ（空中戦）が効きにくく、営業が業界コミュニティにアプローチするなどの「セールスマーケティング」を実施し、営業がマーケを兼務している状態。

50人のフェーズ　SmartHR社

50人のフェーズ　オクト社
サポートが優秀、プロアクティブなサポートを実施しSMBに対応。CSはエンプラを主に担当。

100人のフェーズ　SmartHR社

100人のフェーズ　オクト社
営業がついに折り返す（笑）

効果的なエンタープライズセールス

登壇者：伊藤 靖　株式会社セールスフォース・ドットコム　セールスディベロップメント本部 執行役員 本部長

なぜエンタープライズ営業が必要なのか
ソフトウェア市場はSaaSが成長を牽引。ソフトウェア全体で９％の成長の中、SaaSは18％成長。米国SaaS上場企業の95％はエンタープライズをターゲットにしている。
エンタープライズは高単価・追加契約×低チャーンがSaaS企業にとって大きな魅力
ユニコーン（ARR100億）を目指すにはエンタープライズが鍵。

ただし、エンタープライズセールスにはチャレンジも多い
・意思決定に時間がかかる
・キーマンへのリーチ、リード獲得が難しい
・意思決定に関わる関連部門が多い
・カスタマイズ要望が多くなりがち

The Model

各部門のKPIが事業拡大に直結する。但し、エンタープライズの場合、マーケティングから始まるThe modelは違和感がある。

The Model for Enterprise

営業、各種関連部門が一緒に同じ地図を描きながらアプローチする、チームセリング。エンタープライズ企業の特性を考えると、ABM起因でのアプローチが最適。
まずはターゲットを決め、アカウントプランを年単位で練っていく必要がある。

ABMに必要な構成要素：ターゲット×インサイト

ターゲティング：営業リソースの最適配分

しっかりとしたターゲティング、負荷分散が勝敗を分ける。
・ティア１：フィールドセールスが積極的にアプローチ
・ティア２：インサイドセールス起因

アカウントプラン

アカウントプランが必要な理由＝提案の「質」の向上と「幅」の拡大が可能になる
・担当フィールドセールスが主幹となって作成する

アカウントプランの全体像

①企業調査、理解
　自社サービスありきで考えない、フレームワークを使って整理する。
②提案内容検討
　顧客にとって重要度が高く、自社サービスで解決可能なテーマに絞る。
　自社サービスでなければならない理由を入れる。
③個人ターゲティング
　まずはLOBのトップからターゲットにする。

企業調査：企業理解：３C（＋１C）

・顧客の顧客の状況まで調べた上でアプローチする（＋１C）
・ターゲット企業とその企業を取り巻く環境を俯瞰的に理解するためのフレームワーク
・顧客の顧客：最終的な顧客は誰か？

企業理解：経営目標、経営戦略の捉え方

・経営目標、全社戦略、事業戦略で、それぞれ捉えるべきポイントが異なる
・有価証券報告書上の「対処すべき課題」が１次情報としては最も捕捉しやすい
・正しいことが発表されているとは限らないため、何度も直接ヒアリングし精度を上げて行く

提案内容の検討

仮説立てて何度もヒアリングを行うことで、顧客が回答しやすくなる。そこまでやりきる会社はほぼいない

個人ターゲティング

LOBを起点とし、チャンピオンを探す。業務理解が深く、チャンピオンになりやすいLOB/事業部長クラスへアプローチをかける。
※チャンピオン＝自社で意思決定が出来、社内でも影響力と推進力がある方。決済者にも直接働きかけられる立場の人。
チャンピオンの見つけ方＝ひたすらヒアリングし「昇進しそうな人」を見つけに行く。

エグゼキューション（実行）
The Model for Enterprise（エグゼキューションバージョン）

アカウントチームとして営業を支える。

手紙の作成
国内企業の場合、メール等の連絡先が公開されておらず、アプローチ出来ないため、インサイドセールスが手紙を送っている。

手紙の体裁
・開封率を高めるため、高級感のある和紙の封筒＆便箋を利用
・宛名は印刷ではなく筆ペンの手書き

手紙の文面
・なぜ今、なぜあなたに、を徹底。冒頭でアカウントプランに沿った内容を盛り込む
・役員から役員へ、経営の観点からメッセージを送る。役職レベルをあわせることで読んで頂く率を上げる
・２時間程度かけて文章を作成
・送付後２営業日以内にTELで取り次いで頂きやすいようにする

エグゼクティブカバレッジ
ターゲット企業の組織の誰と接点があるかを明らかにする。何もない初回アプローチ前の時点でも一旦粗々で作る。
情シスにリーチするタイミングは、LOBのコンセンサスが取れたタイミングでアプローチするのが王道。

まとめ
■ストラテジー
→対象のセグメントを絞り、誰がどこまで担当するかを決定する
→アカウントプランを作成し、チームプレイが出来る共通の地図を作る
■kエグゼキューション
→顧客を深く知り、顧客を取り巻く環境を理解した上で、エグゼキューティブカバレッジを意識した活動を実施
→エグゼキューティブカバレッジ状況をチームで把握し、チャンピオンを探す

アカウントチーム立上げ初年度の目標設定
初年度はどちらかというと定性的な目標を置くのがよい。
３年後くらいの売上目標を元に初年度のロードマップ、KPIを設定する。２〜３年後にターゲット内で予算化してもらえるように計画を立てて動く。

SaaSのトレンドとその未来を語る

登壇者
湊 雅之　セールスフォース・ベンチャーズ 　プリンシパル
前田 ヒロ　ALL STAR SAAS FUND　Managing Partner

・The Model の徹底は最低条件
・強いVisionの有無がSaaSとSIerを分ける大きな差
・いつ来るかわからない不景気に備え、エンタープライズ戦略を考えるべき
・まだまだSaaSの勢いは止まらない！