「奇跡の組織」を読んでみた。

本書は平均成長率は年間147%就職人気企業ランキングNO.1、離職率2%であるセムコ社の「最高の働き方」の5つの原則を綴った1冊です。

1課は様々な働き方をしている人いるや、みんなが大人であるチームです。
働く目的も「昇進」「給与アップ」ではないメンバーに対して仕事にさらにやりがいをもって働いてもらいたいと考えています。その為、徐々にティールの考えを取り入れる為、本書を選定させていただきました。

❏書籍
奇跡の組織
秦卓民

セムコスタイルとは？

セムコスタイルとは下記のような一般的な企業になる規則がなく、にわかに信じがたいスタイルです。

・組織階層がなく、公式の組織図が存在しない
・ビジネスプランもなければ起業戦略、短期計画、長期計画といったものもない
・会社のゴールやミッションステートメント(企業理念)、長期予算がない
・人事部がない
・キャリアプランもない
・レポートや承認をする人がいない
・作業員を監視・監督しない

さらには単に働き方がユニークなだけではなく、「平均年間成長率っが147%、離職率は2%」と経営者なら誰でも求めるであろう数字を実現しているのです。

セムコスタイルの考え方とは、「信頼すること」「幸せな目標を究極レベルで合意すること」などかなりシンプルかつ、原則に近い形で体系化されています。さらに「本当に今のルールがベストなのか？」といった本質的なところを考えることが重要となっております。

そしてこのスタイルを導入するまでにセムコ社では40年の歴史をかけており、簡単に導入することは難しいということ理解することもより重要です。
また、企業に導入する場合は、セムコ社で実施したことをそのまま実践しても失敗に終わります。企業にあった取り入れ方をしていくことも重要です。

もっとも大切なのは「信頼」

「信頼」は5つの原則の中で最も重要な原則だと著者は言います。そのため、信頼は5つの原則の土台となります。

社内に様々なルールが設定されたり、情報が一部の人にしか届かない状態だと、社員は「私たちは本当の意味で信頼されていない」と感じてしまいます。そんな環境の中で、人はどのくらいの真の力を発揮できるだろうか？
だからこそ、どんな規模の組織体でもまずは信頼の構築が第一歩なのです。
そして大切にしたい考えの次の3つの考え方です。

フィルターをかけない透明性(情報が人をエンパワーする)

「情報を透明にすれば人は本来の才能で組織に貢献しようとする」と著者は言います。セムコ社では、下記を公表しています。

・営業利益目標、実績(会社全体)
・売上目標、実績(チームごと)
・顧客満足度(個人ごと)

また、毎週1回10人のチームにわかれて、以下の4つのテーマについてミーティングを行うと著者は言います。

①今月と今週の目標に対する活動の結果はどのようなものであったか
②クライアントのインパクトを最大化するために何をするか
③どのようにセールスを行うか
④次週のチャレンジは何か？

情報を開示されるとそれは自分ごとになりやすく、頼られている感覚も自然とでてくるのです。開示することにより貢献してもいいのだ、という許可が与えられやすいイメージが生まれるのです。「情報が人をエンパワーする」とはまさにこういうことなのです。社内でもあの人が退職しそうという情報をもらった際に、自主的にごはんにさそったりすることもこの原理からきているといえます。

パワーギャップの縮小

権力の象徴とも言えるパワーギャップが、メンバー間の信頼を醸成する上で、どれほどの障害になっているか考えたことはあるだろうかと著者は言います。意思決定をする人、その意志決定に従う人という構図ができあがり、
その間には高い壁が築かれてしまうのです。壁を隔てた者どうしで信頼関係を構築することは難しく、それぞれが本来もっている力を発揮することで難しくさせるのです。

セムコ社ではミーティングの前に若手が飲み物やお菓子を用意するのではなく、上司が用意をするのです。メンバーのみんなが自分の本来の仕事に集中できるように特権を手放すようになったのです。

リスプラにすべてティールに切り替えることは難しく、利益を考えた上で徐々にパワーギャップを埋めていくことが理想です。

大人対大人

社員に「大人」として接した時、何が可能になるのか？働く人を心の底から信頼し、一人の大人として接した時、会社のルールや制度はどう変わっていくのだろうか？良識ある大人に「子ども」として接したとたん、ルールの遵守ばかりに目がいき、リスクを伴う行動をとることをためらうようになります。

こうして「失敗しにくい」組織を構築する代償として、社員は思考停止状態に追い込まれてしまうのです。これこそが指示待ち人間を作ってしまう原因です。社員を操り人形とみなすことをやめ、人がそれぞれ自立した判断を下し、自分らしくいれて、チャレンジを通してミスが許され、そこから学ぶことができるような環境があってこそ、才能や潜在能力は伸ばされます。

約束を破る人をベースにルールや制度をつくるのではなく、「信頼」をベースに本当に価値のあるルールや制度だけをつくるスタイルのほうがクリエイティブかつ働くことに喜びと満足を得られる組織になるのです。

フィードバックの文化

仕事を任せることについて考える上で、とても大切なことがある。それはフィードバックという発想です。マネジメントをしていく上で誰かに仕事を任せた後に不安に思うことがある経験があるはずです。しかし、それでは任せる意味はないのです。そしてそうならないためには、適宜フィードバックをしていくことが大切です。

プロジェクトが決まった時「いつフィードバックする？」という会話がセムコスタイルでは頻繁に登場します。定期的にフィードバックの機会を設定しておくことで、メンバーの中にプロジェクトに対する意識が生まれやすく、クオリティもあがっていきます。

任される立場の人も、「任された以上はすべて自分で進める」という意識よりも、「借りられる力はすべて借りて結果を出す」という意識のほうが。自発的のいフィードバックを求めるようになり、より素晴らしい成果を得られる可能性が増えるのです。

まとめ

ティール研修でも学んだ内容でしたが、10期が始まって改めて内容を振り返ってみるとメンバーが大人でも私自身がまずもっと強い大人にならなければと思いました。

メンバーを信頼をして任せているのではなく、手がまわらず任せてしまって結果的に放置になっていたりすることもまだあると感じています。もっと個人のスキルアップだったり、徹底的に信じて任せるということを愚直にしていきたいと思いました。また、今はミーティングに私は参加していますが、私の発言にみんなしたがってしまう感じになっています。もっとみんなが主体的になれるように課のミーティングをあえて私抜きでやってもらうこともいいのかなと思いました。他にももっと私がやっている仕事をみんなを信頼して任せていきたいと思いました。

自分しかできないなどはきっとすべて思い込みで、心の底からみんなを信じるということがまだまだできていません。もっとメンバーを信頼するためにも、本書でもあったようにフィードバックをして毎回振り返って、精度をどんどんあげていきたいと思います。

また、今は売上を追う動きがまだまだ遅いと