コロナ後に進むグローバル化とは

  隔月で連載させていただいている日経産業新聞「HRマネジメントを考える」への寄稿も、お陰様で丸2年続きました。

  今回は、過去の不況期に見られた国内回帰と反グローバリズムの動きと、一方で急速に普及するオンラインコミュニケーションによる物理的距離による制約の解消。この2つの潮流から今後の人事の在り方に関する愚見を述べています。

  巷間、中国からの撤退や海外進出計画中止などが相次いで報じられています。過去の不況期に必ず反グローバル化の論調が強まったように、今回もこういった海外事業のネガティブなニュースがことさらに取り立てられています。

  一方で、テレワークの普及は、それを支える通信技術の進歩と並行して、人と企業の物理的距離の制約を解消します。そのことによって、本社に出勤することができない人、極論すれば国外にいる人とも一緒に仕事をすることが可能になります。

 すなわち物理的な距離を無視して「最適な相手」と協業することが可能になるのです。逆に言えば、どんな「チーム」を組むことができるかによって、その後のビジネスの成否が分かれるともいえるでしょう。

  特に最先端の技術では、本社の通勤圏にいる人で構成したチームと、世界中から優秀な人材が集まったチームのどちらが優れた成果を出すかは言うまでもありません。

  これこそ、コロナ後の新たなグローバル競争の一形態と言えるのではないでしょうか。

  そして、そこで不可欠になるのが「高度な国際コミュニケーション能力」です。世界中の人がオンラインでつながり、一つの事業やプロジェクトに当たる時代がやってきます。まずは、人の移動を伴わないグローバルビジネスをリードできる人材をいかに育てるか(採用するか)が重要です。

  併せて、そのような高度な人材を確保し、活躍を促す上で、人事管理システムの「ジョブ型（職務型）」への移行や、世界の優秀人材が共鳴し、仲間に加わりたいと思える理念（パーパス）を形成し、発信すること。これらをセットで考えることが、アフターコロナ（ウィズコロナ）の時代に必要な日本企業の変革のあり方ではないでしょうか。