№32. 海外進出に成功する/失敗するって一体なんだろう？

皆さん、こんにちは。

シンガポールでエニタイムフィットネスを運営する石渡です。

今日もブログをご覧いただき、ありがとうございます。

日本もシンガポールもコロナが猛威を振るっています。やっぱり終わりそうで終わらない、忘れそうで忘れさせてくれないコロナです。

それでももう経済を止めない、人の動きを止めないポリシーを貫いてほしいものです。早く日本人が気軽にシンガポールへ旅行しに来れるようになってほしいものです。

ところで、シンガポールではじつに多くの日本ブランドのお店を見かけます。とくに盛況なのが

・ユニクロ

・無印良品

・Don Don Donki（ドン・キホーテ）

・ダイソー

・OWNDAYS

などです。

飲食店では

・モスバーガー

・一風堂

・スシロー

・サイゼリヤ

・星野珈琲

といったところです。

シンガポールで気を張って生活している中でこれらのお店に立ち寄ると、つかの間「日本」を感じられ、ほっとした気持ちにさせてくれます。駐在日本人にはとてもありがたい存在です。

果敢に海外にチャレンジしているこれらの会社を純粋に尊敬するし、応援したい気持ちになります。行く先々で日本のお店を見かけると、ついついお客の入り具体や雰囲気などを気にしてしまいます。

上記のお店は、文句なく海外進出の成功事例と言えるでしょう。日本ブランドが海外で通用しているのを見ると、なんだか誇らしいです。

一方、具体的な店名は避けますがあまり上手くいってないんだろうなと思うような日本のお店もあるのです。閑散とした店の様子を見ると、なんだか悲しくなります。

この違いってなんでしょう？

日本で成功を収め、海外に出よう！というところまで同じだったはず。その先、海外進出に成功する、失敗するの分かれ目は一体何なのでしょう？

それは結局、ローカライズの中身に尽きると思います。

シンガポールには日本人が5万人くらい住んでいるそうです。人口570万人の国にあって割合としては高いと思いますが、それでも広く一般消費者を対象にした商売は日本人相手だけでは成立しないでしょう。現地のファンを開拓できなければ失敗です。

そういった意味でローカライズは必須なのです。とはいえ、何もかもをローカライズすればいいということではなくて、ローカライズすべきポイントと、独自のブランド・アイデンティティを貫くべきポイントを正しく見極めることだ大事なのだと思います。

でもこれって、口で言うのは容易いけど、実際やるとなったら大変！の最たるものですね。

こんなことは海外進出しようと考える会社、プロジェクトリーダーは百も承知。正解が見えない、やってみないと分からないから、責任者は思い悩むし、成功例もあれば失敗例もあるのです。

では、ローカライズのポイントを見ていきましょう。まずは価格設定について。

賃料や調達ルート、商慣習、税制など、まるで異なる海外なので当然、日本とは収支構造がかなり異なってくるでしょう。これはほぼ間違いなく、ローカライズすべきポイントにあたると思います。

ただし、価格設定とブランドイメージは切っても切り離せない関係にありますから細心の注意が必要です。ここを間違えると、日本で築いたブランドイメージが崩壊し、おかしな方向に行ってしまうかもしれません。

現地での収支構造（ビジネスモデル）を成立させ、かつブランドイメージを体現できる絶妙なポイントを探し当てる必要があります。

多くの場合、シンガポールでは日本よりもビックリするくらい高くなります。例えば、ダイソーなら１つ、S$2.15（約212円）。スシローなら一皿、S$2.2（約217円）。

日本のほぼ２倍！

それでもシンガポールではそれがダイソーの価格、スシローの価格として普通に受け入れられています。日本のブランドイメージそのままです。ダイソーなら「安いのにしっかり品質！」。スシローなら「値段を気にせず、お腹いっぱい食べられる」といった感じです。

（２倍の価格設定で日本のブランドイメージを体現出来てしまえること自体が異常だと思いますが、それは昨今の円安や日本人の給料が上がらないなど、マクロの課題であるのでここでは深堀りしません）

そして、スタッフ教育。

海外進出するなら、日本から日本人のスタッフが数名、派遣されることになるでしょう。この初期に乗り込む開拓チームの責任はとてつもなく大きいです。現地法人の設立、不動産の取得、調達ルートの確保などやることは色々あると思いますが、最も重要なのがスタッフ教育だと思います。

日本人だけでは足りませんから、現地でスタッフを採用し、そのブランドを体現できる人材に育てる必要があります。とはいえ、その国で生まれ育った人たちにはその国の感覚や習慣がありますから、日本の当たり前が通用しません。何から何まで日本流と言う訳にもいきません。現地のスタッフにどこまで日本流を求めるかは悩ましいところです。

日本は「おもてなし文化」。時に丁寧すぎるほどの接客を求める傾向があります。それが現地のスタッフには理解されず、お客の方もそんな接客は求めてない、なんてこともあり得ます。

しかしながら、これが日本ブランドの「らしさ」であることも事実。その塩梅をどう見極めるかがカギです。これは日本人の教育担当者が深く現場に入り込んで、その国での空気感を作っていくしかありません。これもローカライズの一種と思います。

その他にも、商品開発（地域限定メニューを開発する。現地の好みに合わせて味を変えるなど）、給与人事制度、プロモーション戦略など、ローカライズは多岐に渡ります。

これらのローカライズが絶妙に組み合わさって初めて海外進出に成功できるのだと思います。

責任重大ですけど、海外進出の初期メンバーというのは非常にエキサイティングな仕事です。

シンガポールには「日本ブランドの海外進出」のケーススタディとして興味深い事例が街中にあふれています。引き続き、ウォッチしていきたいと思います。

Hello. I'm Ken, who runs Anytime Fitness in Singapore. Thank you for visiting my blog. Covid is increasing in Japan and Singapore. It's the Covid that seems to end but never ends, and that seems to be forgotten but won't let us forget. Still, I like a policy that does not stop the economic activities and keeps people moving. I hope that Japanese people will be able to easily come to Singapore as soon as possible. By the way, I see many Japanese brand stores in Singapore. Especially successful, ・ UNIQLO, MUJI, Don-Don-Donki, DAISO, OWNDAYS Etc. At the restaurant, Mos Burger, Ippudo, Sushiro, Saizeriya, Hoshino Coffee. When I stop by these shops while living in Singapore, I can feel "Japan" for a while and feel relieved. I'm so grateful to these shops as a Japanese. I truly respect and want to support these companies that are boldly challenging overseas. Whenever I see a Japanese shop everywhere I go, I just wonder about the atmosphere of the customers. The above shops can be said to be a successful example of overseas expansion. I feel proud to see Japanese brands being accepted overseas. On the other hand, there are some Japanese shops that I avoid specific names but think that they are not working well. It makes me sad to see the quiet shop. What is this difference? Succeed in Japan and let's go abroad! It should have been the same up to that point. What is the difference between success and failure in overseas expansion? After all, I believe it's all about localization. About 50,000 Japanese live in Singapore. I think that the ratio is high in a country with a population of 5.7 million, but even so, business for ordinal consumers will not be possible with Japanese people only. If they can't cultivate local fans, they will be a failure. So, localization is essential. However, I think it's not just about localizing everything, it's about correctly identifying the points that should be localized and the points that should maintain their own brand identity. But this is easy to say, but it's hard to do it! The companies and project leaders who are thinking of expanding overseas know it well enough. The person in charge is worried because he/she cannot see the correct answer and cannot know until he/she tries it, and there are cases of success and cases of failure. Now let's look at the points of localization. First of all, about pricing. Rents, procurement routes, business customs, tax systems, etc. are completely different overseas, so naturally the income and expenditure structure will be quite different from Japan. I think this is arguably the point to localize. However, you need to be very careful because pricing and brand image are inseparable from each other. If you make a mistake here, the brand image you built in Japan may collapse and go in the wrong way. It is necessary to find an exquisite point that can establish a local income and expenditure structure (business model) and embody the brand image. In many cases, it is surprisingly higher in Singapore than in Japan. For example, DAISO is S$ 2.15 (212 yen). Sushiro, S$ 2.2 (217 yen). Almost twice as much as Japan! Still, in Singapore it is commonly accepted as the price of DAISO, the price of Sushiro. The Japanese brand image remains. With DAISO, "cheap but solid quality!" With Sushiro, feeling "you can eat full without worrying about money." (I think it is unusual to be able to embody the Japanese brand image with double the price setting, but that is a macro issue such as the recent depreciation of the yen and the inability to raise the salary of Japanese people, so here. Do not dig deep) And staff education. If you want to expand overseas, several Japanese staff will be dispatched from Japan. The responsibility of the pioneering team to board this early stage is enormous. I think there are many things to do, such as establishing a local corporation, acquiring a property, and securing procurement routes, but I think the most important thing is staff education. Since Japanese people are not enough, we need to hire local staff and develop them into human resources who can embody the brand. However, people born and raised in that country have their own senses and customs, so Japan's commonplace does not work. I can't say anything Japanese style. It is difficult to find out how much Japanese style is required of local staff. Japan is a "hospitality culture". Sometimes they tend to seek customer service that is too polite. It is possible that the local staff does not understand it, and the customers do not want such customer service. However, it is also true that this is the "likeness" of a Japanese brand. The key is how to identify the salt plum. This is because Japanese educators have no choice but to go deep into the field and create a feeling of atmosphere in that country. I think this is also a kind of localization. In addition, there are a wide variety of localizations such as product development (developing regional menus, changing the taste according to local tastes, etc.), salary personnel system, promotion strategy, etc. I think that it is only when these localizations are exquisitely combined that they can succeed in expanding overseas. It's a big responsibility, but being an early member of an overseas expansion is a very exciting job. Singapore is full of interesting cases as a case study of "overseas expansion of Japanese brands". I will continue watching.