#03 ミドルマネジャーとしての成長

ミドルマネジャーの役割は何か

担当者として手を動かしていた頃と比べると、ミドルマネジャーでは明らかに仕事の質が変わったことを最近実感します

顧客リレーション構築、提案、予算、プロジェクトマネジメント、コーチング・育成、評価など、これらはある程度部分的に、担当者のときにも求められていたものも多いですが、明確に職責として負うべきものが提示されます

特に、一方を優先すれば一方が損なわれるようなトレードオフの関係にあるものをマネージする機会が多くなりますし、関係者からの期待はその一点に尽きるともいえます

プロジェクトマネジメントの局面をシンプルに構造化すると下図のようになるのではないかと考えます

ミドルマネジャーになって特にその難しさを感じるのは、チームメンバーの能力育成のために、品質と時間をある程度犠牲にして、顧客の期待値をコントロールしながら、「アソビ」の部分を作り出すことです

既にメンバーの持っているコンピテンシーを発揮してもらうだけでは、メンバー自身の成長実感もないし、組織能力も伸びません

一方で、クライアントの成果と時間に対する期待には応えなくてはいけません

あらかじめ顧客と約束した最終成果を反故にすることはできない中で、品質と時間を予定されたとおり実行するようにメンバーに伝え、かつ、成長もせよというのは簡単ですが、それではメンバーにトレードオフのしわ寄せがいっているだけで、ミドルマネジャーの職責を果たしているとはいえないのではと思うわけです

あえて、厳しい期限を設定してもがいてもらうことで成長を促せる局面もありますが、時として、顧客への途中成果物の品質を一旦落としてでも、時間的な「アソビ」を確保してメンバーにしっかりと考えてもらう方が個人としての成長や最終成果に有益な場合もあると感じます

果たして、「今この瞬間」がそれが顧客から許される場面なのか、メンバーにとって最適なタイミングなのかを判断して、品質と成長のトレードオフを的確にコントロールすることがミドルマネジャーの役割の重要な部分であり、醍醐味ではないでしょうか

では、どのように学習するのか

ここからが、今の私の悩みになります

一体、どうやってこのトレードオフをハンドリングする決断を的確に行うための能力を学習するのでしょうか

メソトロジー？場数や失敗経験？

幸いにして、ミドルマネジャーは、その経験してきたシニアマネジメントからの助言をもらうことができる立場にいます

同じチームのシニアマネジメントが信頼に足る人物であれば、個別事情も踏まえた助言を得ることが可能です

そうした立場を積極的に活用することが最も有効な学習方法だろうと想像できます

もちろん、シニアマネジメントの助言が必ずしも正しいとは限りませんし、まずもって自分が納得できる助言でない場合もあると思います

そうした場合には、自分自身の判断を持って、積極的に失敗を経験することで体得していくことも必要だろうと思います

個別具体的な失敗経験を自分なりのメソトロジーに昇華させていく点が非常に難しいと感じています

話してみたいこと

もし、私の友人・知人の皆さんで、同じような悩みを持っている同じ立場の方がいれば、是非話をしてみたいので、お声がけいただけると幸いです（もちろん、既にソリューションを持っている人なら、なおさらです）