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雇用調整助成金と労基法（休業手当）60％以上の実際

過去の記事とはまったく脈絡がないですが、雇用調整助成金と休業手当、調べている中で理解したことがあるので共有しておきます。 労基法26条休業手当の条項において、使用者は労働者に対して平均賃金の60％以上を手当として支払うことと記載があります。 しかしこの60％の計算式は、 「直近3ヶ月の平均賃金　÷　3ヶ月間の日数※暦日　×　0.6　×　休業日数」　 となります。 例：月給20万の人を1ヶ月（営業日21日想定）休ませた場合 　　60万　÷　90日　　×　0.6　×　2

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    • 目標管理制度あるべき状態で運用するために

      前項でも言いましたが、人事が転職した先で、大抵評価制度と目標管理制度の課題に向き合わされます。どの会社も成果が出ていないからです。。 評価制度の素になるのが目標管理制度なので、目標管理制度の論点を大上段から自分なりに整理してみます。 正しい考え方は、本がたっくさんありますので、私は私なりに人事をやっていて考えられていることを整理してみます。 目標管理制度の目的 目標管理制度の運用で目指すのは、社員一人ひとりの仕事の成果で会社を成長させることです。 事業を成長させるのは、社

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      • 目標管理制度のあるべき姿とはどんなものなのか（取り組みの振り返り）

        1週サボりました。時間が足りないですね。自分の処理能力が追いついてなーとつくづく。では、今回もお付き合いください。 前項で私が取り組んだこととしてあげたした内容・等級ごとに求められる仕事のレベルを一覧化して全社に公開 　→目標設定や評価の目安の明示 ・等級ごとの給与レンジを一覧にして全社に公開 　→これも目標設定や評価のフィードバックを行う際の目安 ・評価等級ごとの配分結果は全社に都度公開 　→全体の配分がわかることで、評価フィードバックを行う際の 　　社員への説明のしやす

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        • 評価制度について悩んだことや取り組みを洗いざらい

          評価制度と人事の戦いの実態 人事担当が入社すると、大抵制度の課題をぶつけられ、 課題解決に意気揚々と立ち向かう。 その入口は、 48.3％の企業で過去5年以内に人事・等級制度の改定を実施 労務行政研究所 https://jinjibu.jp/article/detl/rosei/1781/ こんな感じで、だいたい評価制度の課題に着目する。 そして人事は、 業績だプロセスだ、役割、等級だ、絶対評価、相対評価だ、 そもそもなんの目的でやるのか？育成と査定だ。 いや行動も評

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        • 目標管理制度あるべき状態で運用するために

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        • 目標管理制度のあるべき姿とはどんなものなのか（取り組みの振り返り）

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        • 評価制度について悩んだことや取り組みを洗いざらい

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          人に機会を提供できる人事の姿勢

          ●イベント概要： 日時：11/8（金）　19:00〜21:30 会場：ねづくりや（根津駅より徒歩5分） https://www.spacemarket.com/spaces/zs6-lzu77gt5fwej/rooms/WJ-WE4kj_qJkWEdr 参加者：学生5名、企業人事の方5名　+池田 主催：株式会社グラビティフロー　池田秀一 https://www.hrpro.co.jp/hrsummit/2019/session.php?smcd=54&scd=3695

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          半年に一回の評価の仕組みを変えること

          前回までの組織改編の話は一段落しましたので、自社でもちょうど終えました目標管理と評価について、今考えていることを整理しました。 半年に一回の評価の仕組み　自社では半年に一度目標設定をして半年後に評価をする、いわゆるMBOの仕組みを運用して久しい。 MBOとは ・会社と個人がともに成長するための目標管理の仕組み ・会社の事業目標達成と個人の行動の成果を繋げる仕組み ・社員ひとりひとりが、事業の目標と自分の役割を理解し、自主的に目標を設定し、自己管理できるようにする仕組み ・上

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          新規事業開発をめざす機能的組織の構築

          自社では10月1日に、新規事業開発および既存サービスに機能を追加するプロジェクトを推進する機能的組織を作った。これも前項のフレームで整理をしてみたいと思う。 なぜ組織を作ったのか最初に補足として、自社の組織構造は、事業別組織を軸として、マーケ・開発・戦略・人事・経理などいくつかの機能別組織があるという状態である。 ・会社全体的に、新たな開発の優先度が下がっていた。 　事業の持続的な成長のためには、短期的業績目標達成のための行動と、中長期の業績拡大のための新たなチャレンジが

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          部長職を全員解除した話

          実施したことの紹介タイトルの通り、10月1日付けで自社の部長職の職責を全員解除した。 部長職はこれまで4人 　　・自社にとって規模の大きい組織の事業部長 　　・経営課題の解決のために作ったプロジェクトを動かす組織長 　　・戦略責任者 　　・人事責任者 自社に役員、執行役員はいない。 部長職は代表取締役社長の直下のポジション。 任命したのは1年半前。 以来、経営課題を議題として討議する会議を週一で実施してきた。 この4人の職責を解除した。 　　 これについて前項通りの論点で

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          組織変更の目的と目標って明確にされてますか？

          この記事での「組織」は、会社の中での組織。どの会社でも社内に公開される組織図で表現されている部とか課とかの組織のことです。 組織変更の種類・新しく組織を作る ・既存の組織を解散する ・複数の組織をまとめる ・組織の階層自体の増やしたり減らしたりする など 頻繁に行われる組織変更の影響自社でも10月1日は下半期のスタート時期に組織変更を行いました。 世の中においても、で組織変更が行われていますね。 「組織再編　ニュース」で検索したらそれなりに情報が出てきます。 https:

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          人事の役割と現実

          noteの事始めに、今思っていることを手短に率直に書いてみた。 会社の人事の役割とは、経営と社員の行動の方向をなるべく一つにして、経営理念を体現する会社を作り、継続することだ。 これを実現するために人事が学ぶべきは３つだなと思う。 　１．経営 　２．事業 　３．いち人間として経営者を理解すること おそらく最後が一番むずかしいし無理かもしれない。でも努力は必要だ。 そもそも会社は経営者が作りたいから作ったもの。 だから経営者のYes or Noが、会社の中で起きる物事のス

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