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「見えるところから変えること」。クラブ経営について語るとき、武田信平・前社長が語っていたこと。

どうも、いしかわごうです。

1月19日と20日の日本経済新聞に武田信平・前会長のインタビューが掲載されていました。

川崎がJ1初Vで証明した3つのこと(前編)
川崎がJ1初Vで証明した3つのこと(後編)

 武田さんといえば、2000年12月に社長に就任してから2015年4月まで、約14年4ヶ月に渡って川崎フロンターレを牽引した人物です。サポーターからは「シンペーちゃん」と親しまれており、ファン感謝祭ではサイン待ちで選手をしのぐ長蛇の列ができるほどの名物社長でした。

 社長に就任した2000年12月というのは、川崎フロンターレのJ2降格が決まっていた時期で、簡単に言えば、翌年からJ2を戦うことになったクラブの舵取りを任されることになったわけです。

 フロンターレは 現在こそ「Jリーグ随一の地域密着型クラブ」と言われてますが、2000年当時は「富士通のフロンターレ」というのが周囲からの認識だったと聞きます。企業のサッカー部ではなく、川崎市民のためのクラブであるという姿勢を本気で見せていくこと。それが武田さんが社長として最初に取り組んだことだったと言えるかもしれません。

 その後、チームは2004年にJ1復帰を決めて、その後はJ1で優勝争いを演じて強豪として定着。ピッチ内の成績もさることながら、フロンターレはピッチ外での活動も評価されることの多いクラブとなりました。その最大の功労者と言っても過言ではない存在だけに、武田さんの社長時代にタイトルを獲れなかったことを心残りに思っていたサポーターは、きっと少なくないはずです。

 なので、優勝が決まったあの2017年の12月の等々力のピッチで、選手やスタッフの輪に加わり、優勝記念のTシャツを着ていた武田さんの姿を見て、みんな様々な思いが生まれたのではないかと思います。

 川崎フロンターレは、チーム強化と地域密着を車の両輪にして前進してきたクラブですが、その車のドライバーを長年にわたって務めていたのは、武田信平さんでしたからね。

 せっかくの機会なので、僕個人の武田さんの取材の思い出と当時の原稿を少し振り返りたいと思います。

・・・といっても、サッカークラブの社長にロングインタビューする機会というのは、めったなことがない限り実現しません。僕が武田さんにロングインタビューをしたのは、ただの一度だけです。

 それは2015年2月。
とある雑誌のスポーツビジネスの経営を紹介する特集で、Jリーグで9年連続で黒字決算を続けている川崎フロンターレの経営哲学を社長に聞きたいというオーダーを受けて行った取材でした。

 インタビュー記事が掲載されたのが3月で、その後の4月には社長職を退任されているので、「社長」としての肩書きでは、最後のロングインタビューだったと思います。そういう意味では、とても貴重なものと言えるかもしれません。

 新体制発表やファン感での振る舞いからサポーターからは「シンペーちゃん」と親しまれてましたが、普段から親しみやすいキャラクターかと言われると、決してそんな性格ではありません(これは武田さん本人も認めています)。インタビュー取材もあまり好きではないらしく、勉強不足で取材にやってきたメディアには激怒することも多かったとも聞きます。

ただ僕自身は武田社長と面識はあったのでインタビューはスムーズにできました(もちろん、緊張はしましたよ)。本題を語るときの武田さんの顔は経営者そのものでしたが、インタビュー中に話が逸れてピッチの話題になると、「風間のサッカーは面白いねぇ」と熱く語り出したりと(現役時代はサイドバックだったそうです)、インタビュー自体はとても楽しかった思い出があります。

 取材では、クラブ経営に関するポリシー、スポーツビジネスにおいて大切にしていること、地域密着型のクラブになるまでの紆余曲折の歴史、そしてビジネスの転機としてスタジアム改修(2015年は等々力のメインスタンド改修工事が終わって迎える初のシーズンだった)をどう捉えているのか、などを聞かせていただきました。

「スポーツビジネスの投資は、工場の生産設備のようにはいかない」、「ビッグネームを獲って来て、それで優勝しなさいと言われても現場は難しいのではないかと思います」、「プロ野球のことは古い話だから、なぜそうなったのかは私にはわかりません。ただ、みんなスポーツは嫌いじゃないでしょうから、プロスポーツが育たないとは思っていませんでした」などなど、いくつかのコメントだけを振り返っても、スポーツ経営における大切ことがたくさん詰まっている内容になりました。

 掲載されたのがサッカーの媒体ではなかったため、読んだ方も少なかったかもしれません。当時のインタビュー原稿を振り返りつつ、優勝したからこそ書ける「あとがき」を少し加えて、書き残しておきたいと思います。武田さんの社長としての取り組みは、中村憲剛選手とは違う視点でのフロンターレの歴史でもあります。興味ある方は読んでみてください。

では、どうぞ!

———

(繰り返しますが、この取材は2015年シーズン直前に行ったものです。ところどころで補足は入れていますが、そのつもりで読んでください)

Jリーグの財務データが開示されるようになった2005年度以降、9年連続で黒字決算を続けているクラブが二つだけある。

ひとつはヴァンフォーレ甲府。そしてもうひとつが川崎フロンターレである(※なおヴァンフォーレ甲府は2019年度の決算報告で赤字)。

川崎は武田信平社長が就任した2001年度から黒字経営を続けている健全クラブだ。プロスポーツビジネスにおける経営哲学を聞くと、こんなシンプルな答えが返ってきた。

「単純に言えば、売り上げの範囲内でお金を使うことです。それを超えたら赤字になるので算数ですよね(笑)。企業として赤字を出してはいけません」

実にシンプルなポリシーである。ただクラブ経営はそれが難しい。常に勝敗が伴う興行である以上、顧客満足度を上げる為には勝たなくてはならないからだ。勝率を上げるため、優勝を目指すためには選手や指導者の人件費に投資する必要も出て来る。だがそれに見合っただけの結果が必ず出るとは限らない。武田は、製造業の投資を引き合いに挙げながら、その難しさを説明してくれた。

「例えば、工場の製造設備を最新にして毎月の生産を増やせるような投資をしたとしますよね。市場を調査し、この規模の設備をかけてモノを作ればどのぐらい売れて、何年で回収できて、何年後に利益が出るか・・・そういう目処が立ちやすいわけです。もちろん当たらないこともありますが、ある程度の目算が出来てから投資します。しかしスポーツビジネスの投資はそうはいかない。名前を挙げて申し訳ないですが、昨年のセレッソさんでいえば、世界的なストライカーであるフォルランを獲っても成績が上がらず、あのような結果になることもある(※2014年、J2降格が決まる)。もちろん、選手強化にお金をかけることは必要な投資です。ですが、もの凄くお金をかけたからといって、その通りの良い結果につながるとは限りません。スポーツビジネスの投資は、工場の生産設備のようにはいかない」

 武田が名前を挙げた昨年のセレッソ大阪は、推定年俸6億円とも言われる南アフリカW杯MVPであるディエゴ・フォルランを獲得する超大型補強を行い、シーズン前には各メディアから優勝候補として注目された。しかしフタを開けてみると、チームの歯車が噛み合わず迷走。監督は2度交代し、J2降格となった。典型的な失敗例と言えるかもしれない。では武田の考えるスポーツビジネスにおけるポイントは何なのだろうか。それを聞くと、再びシンプルな答えが返って来た。

「それは、人ですよ。監督も、コーチも、選手もみんな人ですから。機械じゃないので、人同士がうまく融合していかないと難しい。特に監督が重要ですね。またセレッソさんを例に出して申し訳ないけど、監督選びがうまくいかなかったとしか思えない。順序としては、監督が決まっていて、その監督の目指すサッカーがあって、そのサッカーをできる選手たちを獲る。本来であれば、そういう順番になるはずです。しかし、現場の意向はどうだったのかな。ビッグネームを獲って来て、それで優勝しなさいと言われても現場は難しいのではないかと思います」

人気選手を獲得して、チームが強くなれば観客は自然と増えていく—————スポーツビジネスには、いまだにそう考えている経営者も少なくない。

 確かに間違いではないが、その考えには落とし穴もある。永遠に勝ち続けられるチームなど存在しないし、勝つことを増えて来た客は、勝てないとすぐに離れていく客でもあるからだ。武田を筆頭に、フロンターレのクラブスタッフはこのことをよく理解しており、「チーム強化と地域密着が車の両輪」と口にしている。両方が噛み合うことでクラブ全体が力強く前進していくという考えだ。そこで今度は川崎フロンターレの「地域密着」に目を向けてみよう。

 かつての川崎市といえば「プロスポーツ不毛の地」だった。時代をさかのぼれば、プロ野球界では大洋ホエールズ(現横浜DeNAベイスターズ)やロッテオリオンズ(現千葉ロッテマリーンズ)。プロサッカー界でもJリーグ創世記のヴェルディ川崎(現東京ヴェルディ)が本拠地にして活動したが、この大都市を去っている。

 そんな中、川崎市を本拠地とする川崎フロンターレの地域密着ぶりは抜群である。Jリーグが毎年行っている観戦者調査で、「地域に大きな貢献をしている」として4年連続で1位を獲得(※2014年当時。2017年まで継続中)。「地域密着」を理念に掲げているJリーグ全体においても、理想的なクラブとなりつつある。

 武田がフロンターレにやってきたのは、2000年12月のこと。富士通ソフトウェア事業本部ビジネス推進統括部長から富士通川崎スポーツマネジメント(当時)の社長に就任した。当時の川崎フロンターレは、2000年にJ1に昇格したものの、1年での降格が決定。来季はJ2で戦うことが決まっていた。いわば、どん底ともいえるクラブの立て直しを命じられた格好だった。ハンドルさばきを間違えたら、過去の前例と同じ道を辿ってもおかしくなかったかもしれない。

 「プロ野球のことは古い話だから、なぜそうなったのかは私にはわかりません。球場が狭かったからかもしれない。ただ、みんなスポーツは嫌いじゃないでしょうから、プロスポーツが育たないとは思っていませんでした。ヴェルディさんに関しては、私たちも『出て行くんでしょ?』と言われたのは事実です。『そうではありません』と言いましたが、信用してもらえないのでしたら、そこは実績で示すしかありません」

 武田がまず取り組んだのが、”見えるところから変えること”だった。例えば会社名。2002年には社名を株式会社川崎フロンターレに変更している。いくらクラブが「川崎市民のためのクラブ」と宣言したところで、周囲からは「富士通のフロンターレ」と見られていたのが現実だったからだ。企業のサッカー部ではなく、川崎市民のためのクラブであるという本気の姿勢を見せていき、100%だった富士通からの出資比率も減らし、地元企業や自治体から出資してもらう活動も始めた。当時の阿部孝夫市長の理解と協力もあり、少しずつ地域の人々から支援され、周囲の風向きが変わり始めた。これもまた、人なのである。

 チーム強化も順調だった。当時の福家三男GMには「3年をかけても良いので、二度と降格しないチームを作って欲しい」とリクエスト。勝負の3年目となる2003年は惜しくも勝ち点1差で昇格を逃したが、翌年には独走状態でJ2を優勝。2005年からJ1を舞台に戦うチームは右肩あがりで成長し、優勝争いを繰り広げる強豪クラブにまでなった。種をまき続けてきた地域活動も実を結び、毎試合の観客動員数は成績の浮き沈みに左右されず安定。昨シーズンに関していえば、1試合平均のホームスタジアム収容率80.5%を記録している。これはJ1&J2でトップの数値だ(※2014年シーズンのデータ)。

そして今年は、2年がかりで改修工事をしていた等々力競技場のメインスタンドが完成した。収容人数はこれまでの20000人から約6500席増加。数年後には約35000人収容のスタジアムが誕生する予定だ。「器が大きくなったのは、ビジネス的にも一つの転機。収入は器に制限されますから」と武田は語る。

「Jリーグが公開しているクラブの決算を見てもらうとわかりますが、収入のチケット収入は全体の約2割程度。半分は協賛金やスポンサー収入によるものです。ただ2割しか無いですけど、2万人のスタジアムではそれに合った協賛金しか獲れないわけです。これが40000人、50000人の器になると、広告価値もグッと上がる。最終的には35000人。常に35000人が満員になれば、いろんな可能性が広がります。それを目指していきますよ。そして毎年言っているけど、タイトルを獲りたいね」

チーム強化と地域密着を車の両輪に前進してきた川崎フロンターレ。その車を15年に渡って運転しているドライバーは、他でもない武田信平である。その目的地にたどり着いた時、彼の目には一体どんな景色が映っているのだろうか。


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サッカーと将棋をコンテンツ化するフリーランスです。Number Webなどに寄稿。著書は「将棋でサッカーが面白くなる本」、「川崎フロンターレあるある1&2」など。「サッカー脳を育む」、「サッカー上達のためのマインドとメソッド」など中村憲剛の著書の構成も担当。

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