「最新のHRテクノロジーを活用した 人的資本経営時代の持続可能な働き方」の出版記念イベント@人事図書館
人事図書館でこのようなイベントが開催された。
人事図書館は、2024年4月1日に人形町にオープンした。
SP総研のオフィスは日本橋箱崎町にあるが、人形町はまさに隣町。こんなご近所にこんなに素晴らしい図書館、というだけでなく「知を磨く」ためのコワーキングスペースとしても24/7使えて、なおかつ、同じ分野に興味を持つ人たちと繋がるためのコミュニティスペースでもあるとあっては、入会しないわけにはいかない!ということでオープン直後に会員になった。
正確には、オープンする前から会員になることは決めていて、それもあって少しでも場づくりに貢献できることはないかと思いこちらの書籍を人事図書館に寄贈したことがきっかけで、
館長の吉田さんから「出版記念イベントとしてトークセッションやりましょう」とお誘いいただいた。
吉田さんにリード頂き、いつものセミナー形式とは一味違う、ご参加の皆様との「対話」がメインとなって真の意味の双方向コミュニケーションの場となった。
形としては参加者から「質問」を受けてそれに対して「回答」をするということではあったが、実際にはおそらく登壇者側の私自身が最も学ばせて頂いたと思う。特に現場で試行錯誤しながら悩みながらなんとか現状を打開しようと日々奮闘されている方々の生の声を聴くことが出来た。 これは、一般的なセミナー形式の場では到底得ることのできない体験であった。
私自身も人事図書館のメンバーだが、今回参加された方の中にはこれを機に早速新規にメンバーとなった人もいた。これは、吉田さんを始めとする運営の方々の「場づくり」の精神についての共感の現れだと感じた。
対談相手の吉田さんからは下記のような大変ありがたいフィードバックをいただいた。
頂いたアンケート(フィードバック)のコメントを、自分なりに整理(分類)して下記のようにまとめてみた。
「経営」の観点ももちろん大切であり、「単なる人事マターではない、これは経営マターだ」という意識を持っていただくことも非常に重要ではある。しかし、帰着する先は結局のところ、現場の従業員個々人の「持続可能な働き方」に繋がるような具体的施策をどれだけしっかりとやれているか、という点だ。
「人的資本経営」という言葉の捉え方が少しでも変わり、具体的なイメージを持っていただけるようになったとしたら、登壇者冥利に尽きる。
「人的資本経営」とは、「人材を『資源』ではなく『資本』と捉え、人的資本に最適な投資をすることで最適なリターンを生み出す経営のこと」
(吉田寿・岩本隆 『企業価値創造を実現する 人的資本経営』2022年)
また、「人的資本」とは個々人が持っている(広義の)スキルそのものである。(SP総研)
「持続可能な働き方」とは、
自らが持てる「強み」によって自然な形で組織や社会に貢献し、不必要な「無理」を強いられることなく、適度なパフォーマンスを持続的に発揮し続けていけるような働き方。
「持続可能な働き方」の実現にはHRテクノロジーの活用が必要不可欠で、豊富な経験や研ぎ澄まされたセンスを兼ね備えた「人間」との協働により、サステナブルな世界に一歩ずつ近づくことができる。
【「人的資本開示をしなくてはいけない」というタスクとして認識している人事】というのは、上記の図の③に忙殺され、そこから離れられないというのが典型的な状態。
【単なるタスクではなく、より大きな事なんだと自覚】という先には、ぜひ上記の①を目指して一歩踏み出していただきたい。
【「スキルの可視化だからといってスキルから入らない方がいい」】ということに関連して、ご紹介したい方法は次の通りだ。
【データで人を見る上で感情的判断があるべきだというお話にとても納得感】に関連して、次の図を紹介したい。
上図の左側、「勘、経験、主観的な好き嫌い」が全く不要になる、あるいは、一切入れるべきではない、ということには今後もならないと考えている。最後の最後に、人間の納得感も得るためには結局のところこれらの要素が必要になってくる。
ただ、これまではあまりにも右側の要素、「数値」「データ」「科学的手法」を軽視しすぎた。マーケティングや営業等、さまざまなビジネスファンクションにおいてはこれらの要素の活用が当たり前である中、「人事だけは例外だ」というのは誤解に過ぎず、単なる思い込みだ。少しずつでも良いから、取り入れていこう。
真の意味での人的資本経営の促進には、HRテクノロジーの活用は必須条件だ。
【スキル=能力と捉えていましたが、より広義に、様々なスキルがあるというのが印象的】ということに関連して、次の図表を紹介する。
また、こちらのサイトも参照いただきたい。
組織として「持続可能な働き方」を実現したいのなら、まずは個々人がそれを実現することが大切。「独立自尊」の考え方に近い。
【個人がまず自分のキャリアを自分で作る意識を持つことが大切】という点はまさに強調したかったポイントであり、「キャリア自律」が肝要だ。
ただ、【その意識がなくただ働く、組織にもたれ掛かる、みたいな方も増えているように感じます。そういう方をどうするのかも企業の課題に思いました。】というのもその通りだ。
上図でいうところの①を目指す人が得をする状態、裏を返せば、①を目指す姿勢がないとますます居づらくなる、居場所がなくなる、損をし続ける、という状態を、厳しめの親心から作り出していくことも今後は求められていくであろう。
まず、従業員エンゲージメントの最大のキードライバーが従業員体験(エンプロイーエクスペリエンス)。
その前提で、まずは従業員体験を向上させるためには何をすべきかを考える。この領域は顧客体験の応用編なので、マーケティング領域の知見がある人材を関与させると良い。その観点からも、【パーソナライゼーションが必要】というのはその通り。顧客体験を押し上げためにも必須である、というのは半ば常識。
上図の中でMeaningful Work(自分にとって意義あると思えるジョブに就いていると感じている状態)を実現するためには、従業員本人の保有スキルを棚卸しして認識させる、そして「ジョブ」の定義も同じものさしであるスキルベースで行っておくと、「ジョブマッチ」の度合いを計測しやすくなる。マッチ度が高いと、Meaningful Workと感じやすい。
埋もれたデータが予想以上にたくさんあるはずだ。ただし、データは量と種類ともにあればあるほど良いのかというとそういうことでもなく、かつ、絶対的に取得・活用しなければならない2大データがある。それは、パーソナリティ(性格特性)データと、(広義の)スキルデータだ。
「人材要件定義」も、ぜひこれら2大データを軸に進める必要がある。
過分な、お褒めの言葉だ。「人事図書館」でしか話せない内容だったかなと思う。
こういったコメントやフィードバックを頂けたのは、ひとえに主催者の吉田さんのお陰に他ならない。
どうもありがとうございました!
以下は、ChatGPT 4oに「感謝の気持ちを表した画像を作成して!」とお願いして作成してもらったイメージ画像。
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