探索は「問い」によって始まる

written by 桜井一紀

先日、ある製造業で社内コーチのプロジェクトに取り組んでいる方から次のようなことを聞きました。

「最近、社内コーチが、マンネリ化してきている。
他部署の部下は普段関わりが無い人たちだから頑張ってやっているんだけど、
直属部下とは、コーチングセッションを延期してしまったり、
最初の頃よりも聞くことに集中でずに、気づいたらアドバイスしていることもある」

効果的なコーチングができていないコーチの関わりとは

次の資料は、インターナルコーチ（社内でのコーチング）において、
効果的なコーチングができていないコーチの特徴的な関わりについてのレポートです。

※SHとはステークホルダーのことで、社内コーチがコーチングをする対象を指します。
※ステークホルダーの個人の状態のスコアが変わらなかった社内コーチは、以下の関わりのスコアが下がっている。
・定期的なコーチング
・指示・アドバイスしないこと
・コーチングへの意欲
※ステークホルダーが直属部下以外だけでなく、直属部下であっても、下がった項目は共通している。

効果的なコーチングができていないコーチの関わり方は、コーチとステークホルダーの組合せは関係がなく、共通していることがわかります。

1.  定期的にコーチングを実施しない
2.  指示・アドバイスをする
3.  前向きにコーチングに取り組んでいない
この３つの項目はそれぞれがお互いに関連しているように見えます。

コーチングの最大の特徴は「問い」にあります。

続きを読む：https://coach.co.jp/view/20210818.html

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筆者情報：　桜井一紀
株式会社コーチ・エィ 執行役員
国際コーチング連盟マスター認定コーチ
一般財団法人 生涯学習開発財団認定マスターコーチ
K.I.T.虎ノ門大学院イノベーションマネジメント専攻客員教授

日本大学大学院史学専攻修士課程修了。東京都公立中学校にて教員として勤務後、コミュニケーション研修の講師を10年間務める。1997年に株式会社コーチ・トゥエンティワンの設立、また、2000年に特定非営利活動法人日本コーチ協会の設立に参画。2018年4月より現職。経営層を対象としたエグゼテクィブ・コーチングを中心に、数多くの企業や団体の組織開発に携わる。2011年4月、K.I.T.虎ノ門大学院イノベーションマネジメント専攻客員教授に就任。

【著書】
『一流のリーダーほど、しゃべらない』（すばる舎）