ワークフォース・イノベーションによる賃金倍増 vol.2
前稿で提言した新たなワークフォースとワークスタイル、DXのインパクト・シミュレーションについて、その後のご検討状況はいかがでしょうか。提言内容が腹落ちしない、あるいは現状調査が進まない、という状況で止まっている方も多いと推察します。HR領域の知見を有する人事部門の方以外には、やや難解だったかもしれません。
事実、「わかりにくい」「イメージしにくい」「どのような検討項目があるのか例示してほしい」というお声を寄せていただきました。そこで、本稿は当初予定を変更し、ガイダンスとしてご活用いただきやすいよう、もう少しかみ砕いて、イメージしやすい例をあげて説明することといたします。読み進めていただければ幸いに存じます。
新WFのデザイン
検討が停滞する原因の第一は、正社員は少数精鋭のみで構成し、それ以外の人材は削減もしくは協働人材・活用人材に切り替えるというパラダイムシフトでしょう。正社員がほとんどで非正規社員が少数という雇用慣習に馴染んできた方にとって、このパラダイムシフトを腹落ちさせることは難しいことかもしれません。
正社員を大量に保有するワークフォースデザインは、右肩上がりの成長を続け、終身雇用が保証されていた時代に普及したものでした。当時の経営環境では、各社とも毎年のように正社員を大量に採用しても、入社後に競争させて勝ち上がってくる人をプロモートすれば、敗者が退職しても、ぶら下がる人が大量に発生しても耐えられた組織力があったので、このようなWFデザインが当り前だったのです。つまり、特定の時代にフィットするデザインだったと考えるべきであり、経済が停滞・悪化して、いつ職を失っても不思議ではない現代でも、これまでのWFデザインがフィットすると考える方が無理があるのです。
現実を見てみましょう。2023年の厚生労働省調査によると、2022年時点の総労働者5689万人中、正規労働者は3588万人（63.1%）、非正規労働者は2101万人（36.9%）であり、非正規労働者が4割に迫る勢いで増加しています。
ワークフォースをデザインするうえで、非正規労働者をAWF（Augmented Workforce、拡張労働力）のひとつとして活用することが既に当り前になっていることがわかります。
労働人口の減少、少子高齢化、非正規雇用者の増加、DE&I（Diversity, Equity & Inclusion：多様性、公平性、包摂性）、ウェルビーイング、ワークライフバランス（ワークインライフ）等、価値観が大きく変化した現代では、これまでとは異なるワークフォースをデザインせざるを得ない、と考えを切り替えましょう。
新しいワークフォースのデザインポリシーは下記のとおりです。
1. WFプランニング
カルチャ
最も難しいのが新たなカルチャの醸成と定着です。現代のビジネスパーソンが好ましく感じ取る労働環境とも言うべきDE&I、ウェルビーイング、ワークインライフ、人的資本経営といった概念の導入は不可避です。しかし、これらの概念は、大半の企業にとってレガシーなカルチャとはフィットしない価値観であることが推察されます。
カルチャのコアな部分、つまり優位性の源泉となる部分に関しては普遍的なものとして維持・強化することは当然ですが、それ以外のカルチャに関しては、アップデートを怠ってはなりません。必要な仕組みを早急に導入し、適切に運用することで、ある程度の時間をかけながら新しいカルチャを醸成し、定着させるしかありません。
組織構造
企業起点のピラミッド型組織から、顧客起点のネットワーク型組織へ転換します。企業起点のピラミッド型組織は、事業活動を効率的にマネジメントしやすいメリットがある一方、縦割り型組織の弊害、例えば、顧客対応において組織を横断して一丸となって迅速に対応することが往々にして難しくなるデメリットがあります。
顧客第一主義を唱えながら、現状の組織構造が顧客起点になっていないことに対して問題意識を持つべきなのです。
顧客ニーズの振れ幅が大きく、かつ目まぐるしく変化する今、顧客起点でカスタマージャーニーを一新することが必要であり、機動的に動ける組織構造に転換しなければ、競合の後塵を拝することになります。エンパワメント（権限移譲）されたチームリーダーが、実効性に優れた打ち手を講じやすいのは、オンデマンドで最適な人材をアサインできるネットワーク型組織であり、すみやかな優位性の確立につながります。
労働契約類型
前稿で記したように、働く人との労働契約を「雇用・協働・活用」の3つに区分します。
雇用：経営幹部（M以上）とその候補（L以下のプール人材）
協働：機能会社、高度専門性を有するプロフェッショナル
活用：マシン代替不能だが外注可能な業務の遂行人材とポテンシャル人材
雇用するのは少数精鋭の幹部候補のみ、一騎当千の人材に成長するポテンシャルを有する人材に絞り込みます。雇用方法は、大卒大量一括採用を廃止して、新卒・中途の区別なく、トップマネジメントがゼロベースで逸材だと感じた人を不定期に雇用する方法に転換します。
オペレーションモデル
オペレーションに関しても大きな変革に直面します。新しいオペレーションモデルは、プロダクトポッド、プラットフォームポッド、チャプターという3つの要素で構成される体制へと一変することになります。
各要素の概要は下記のとおりです。
プロダクトポッド：サービスやソリューションを一貫した形で顧客・ユーザーに提供
プラットフォームポッド：類似のテクノロジー資産、人材、資金をグループ化してプロダクトポッドに再利用可能なサービスを提供
チャプター：従業員の専門的なスキルや能力の開発を担当
レガシーなオペレーションモデルでは、プロダクト開発、プラットフォーム開発、スキル・能力開発という3つの要素すべてをチャプターが担っていました。
このモデルでは、ひとりの人間にインプット（スキル・能力開発）からアウトプット（プロダクト開発・プラットフォーム開発）までのプロセスを踏ませるものであり、何をインプットし、どうアウトプットするかが当事者任せになっていたため、ロスやリスクを内包していました。
このようなネガを一掃し、テクノロジーを優位性確立に結実させるためのオペレーションモデルへと生まれ変わらせるのが、この新しいオペレーションモデルです。
新たなオペレーションモデルのデザイン方法は3種類あります。
デジタルファクトリーモデル
概要：事業部門向けのデジタルソリューションを構築する独立したデジタル部門を設置
ポッド構成数：10～50（組織の2％未満の規模）
主なメリット：導入が最も容易
前提条件：資金調達、オペレーションモデルに関する事業部門との合意
プロダクト＆プラットフォームモデル
概要：CXの向上を目指し、プロダクトポッドとプラットフォームポッドの連携を緊密化
ポッド構成数：50～1000以上（同20～40％の規模）
主なメリット：プラットフォームの進化の推進
前提条件：ITモダナイゼーション（IT人材、アーキテクチャ、クラウド、DevSecOps等）
全社的アジャイルモデル
概要：デジタルやテクノロジー以外の領域にもアジャイルを展開
ポッド構成数：1000以上（同80%～の規模）
主なメリット：全社的なアジャイルカルチャの醸成
前提条件：アジャイルへの転換に向けた全社的な準備体制
どのモデルがフィットするかは、テクノロジーを差別化要因としてどう活用するかによって決まります。
例えば、DX着手にあたり、独立したデジタル部門を設置し、比較的短期間（12～18か月）で成果を出したい場合はデジタルファクトリー、ビジネス、オペレーション、テクノロジーをより緊密に連携させることで顧客体験の変革を加速し、プラットフォームベースのサービスを通じてより拡張性の高いモデルを構築したい場合はプロダクト＆プラットフォーム、顧客中心主義、連携、リソース展開の柔軟性が差別化要因となっている企業なら全社的アジャイルの選択を推奨します。
ワークスタイル
ウォーターフォール型からアジャイル型へ、個人プレーからチームプレーへのシフトが必須です。労働契約類型の壁を撤廃して、同じチームに属するメンバー同士が協働して価値創造に携わる、つまり価値の共創をできる限り早く実現することが求められます。属人的な仕事はなくなり、AWF（Augmented Workforce、AI、RPA、社外労働力等を含めた拡張労働力）との協働が標準的な仕事の仕方になります。
障壁となるのは、雇用契約類型の違いに対する関係者の認識です。正社員が非正規社員を蔑視する風潮の一因が賃金格差にあることは事実ですので、同じ仕事をするなら労働契約類型の違いにかかわらず同じ賃金を支払うことで関係者の認識を是正する一助としましょう。
AWFの中には、正社員より高度専門性を有す人材も数多く存在します。正社員がAWFを見下す組織では、新しいワークスタイルは機能しません。AWFは価値創造に貢献してくれる必要不可欠な存在であり、それぞれの期待役割に応じて機能することで相互に補い合うパートナーであるという認識へと進化することが求められます。
マネジメント
直接雇用者を対象にしていれば事足りたレガシーなマネジメントシステムでは、3つの労働契約類型に分化した働く人たちを包摂できません。AWFには、派遣社員、業務委託、業務請負、機能会社の社員、同一エコシステム内外の他社社員等、様々な方がいます。これらすべてをマネジメントするためのタレントエコシステム・マネジメントシステムが必要です。
文字で書くと簡単ですが、実際のデザイン、開発、導入、運用を円滑に行うためには、解決すべき課題が山積しています。
このシステムに対象者全員のHRデータをデータベースに登録し、データ参照権限を付与された関係者がオペレーションできる体制を構築、必要なタイミングで遅滞なくアサイン／リリースするために活用します。
個人別の所属、職歴、評価情報、アセスメント情報、専門分野、スキル・能力レベル、保有資格、強み・弱み、キャリアの方向性、研修受講履歴等を登録したうえで、組織編成や人員配置のシミュレーション、MBO、データ分析・レポーティング、ダッシュボード作成等に役立てるわけです。
また、自社社員を同システムに登録する以上、エコシステム内の他社が自社社員を協働人材・活用人材として活用することを承諾することとなります。
つまり、副業・複業も解禁することが当然であり、自社都合を優先してほしくても社員が他社プロジェクトにアサインされていればそれが優先されることもあり得ることになります。
個人の働き方をエコシステム全体で最適化して、創造価値を最大化するためには、このような仕組みが不可欠になります。
上記６つを骨子として、新たなWFをデザインします。
2. HCIプランニング
HCI（Human Capital Investment、人的資本投資）とは、人件費を投資として捉えたものです。人的資本は「資本」の名が付くとおり、単なるコストとして捉えるのは正しい認識ではないと考えます。人間は、インプット（スキル・能力開発）次第でリターン（付加価値）が大きくも小さくもなる資本であり、投資であれば、リターンの最大化が目的となります。
HCIプランニングは５つのステップでデザインします。
投資額算定対象範囲
給与総額、福利厚生費、その他労働費用、AWサービス費用のうち、どこまでを投資額として算定するかは、見解が分かれるところでしょう。筆者は下図のように捉えることを推奨しています。
トータルリワード
金銭報酬は総額と分配の仕方によって決定されるものです。正社員が少数精鋭化すれば、一人当たりの報酬額が増えるのは当然ですが、それ以上に創造した価値に相応しい分配の仕方に変革することによって、更なる上積みが可能になります。
非金銭報酬とは、レコグニション（賞賛・認知）、チャンスの提供、職務遂行に必要なリソースを存分に活用できる環境の整備等、価値創造のためのモチベーションを引き上げる金銭報酬以外のファクターのことです。
A&R上、優秀人材が賃金水準以上に重視することもあるものですから、企業独自の施策を講じることが求められます。
支給対象の明確化
過去の知見や実績の積み上げが、必ずしも価値に結び付かないケースでは、現在から将来にかけてどれだけの価値を創造したかという成果に基づく金銭報酬体系を備えることが必要です。従って、職能資格制度で重視されてきた年功給や能力給はその使命を終えたものとして全廃し、評価期間中の成果に基づく報酬体系へと変革します。
つまり、成果給への一本化、業績・成果連動比率の引き上げ、中長期的な貢献に対する新たな報酬制度の導入を実現します。
同一労働同一賃金
労働契約類型にかかわらず同じ仕事をしたら同じ賃金を支払います。以前は正社員とAWFが同じ仕事をすることはなかったので、賃金格差があって然るべきという理屈が成り立っていましたが、PMOやBPO等、協働人材であっても、協働する業務領域において正社員と同じ期待役割と価値創造貢献を求めるケースが増えた今、同一金額を支給することが必要になったと考えるべきです。
たとえば、協働人材がプロダクトオーナーを務める高度専門性が必要なテクノロジー領域のプロダクトポッドに、正社員（プール人材）を配置して仕事を通じた育成や組織開発を依頼した場合、正社員のプロダクトオーナーと同じ仕事をしてもらうので、同一金額を外注費として支払うのです。
雇用者であるかないか、社内外の違いにとらわれることなく、期待役割と価値創造貢献が同じであることに注目して処遇することがこれからの当り前になると考えましょう。
変動費化
AWF（協働・活用人材）に支給するのは賃金ではなく外注費です。外注費は、契約不履行に該当する場合や、奮闘むなしく期待に満たない結果しか出せない場合はすぐ見直すことが可能ですので、固変分析上は変動費として取り扱うことが妥当です。固定費として抱え込む人件費の該当部分が変動費化されることで、財務面には好影響を及ぼします。
正社員の報酬制度おいても業績連動比率を引き上げます。月額報酬を現在の生計が維持できる水準としたうえで、業績給（定期賞与）の業績連動比率を100%とし、ストレッチ目標を達成した場合にはストレッチ率相応の加算業績給（決算賞与）、重点商品の拡販キャンペーンの達成率に応じて支給されるインセンティブシステムの導入等、原資を確保できた時に配分する加算業績給の仕組みを導入することで、変動費化を進めながらも、成果応分の高額報酬を得られる可能性がある仕組みに転換します。
DXインパクトの反映
前稿で例示したPMVV、ケイパビリティ、ビジネスモデル、ピープル・カルチャ・組織、テクノロジー・プラットフォームの５つのカテゴリごとに、As-Is/To-Be分析で明確になった人材ギャップの集計と、ギャップ解決方針（人材調達方針）を立案します。
1. ヒューマンキャピタル・ギャップ
例示は、テクノロジー・プラットフォーム・カテゴリにおけるヒューマンキャピタル・ギャップです。期待役割別に、非熟練者とエキスパートの余剰／調達人員数を算定しています。
上表と同様に、他４カテゴリの人材ギャップを明確にしましょう。
2. ヒューマンキャピタル・オンデマンド・ポリシー
人的資本のオンデマンド調達に際しては、雇用/協働/活用という３つの労働契約類型別に具体的な数値目標を設定することが必要になります。注意点は、採用やリスキリングで調達が見込めない人数をAWFで補填するのではなく、AWFの本質的な価値である高度専門性を戦略的に活用するという考え方に転換することです。
こちらの例示も、上記同様テクノロジー・プラットフォーム・カテゴリにおける人材調達計画です。前稿で例示した５つのカテゴリ別の検討フォームも参照しながら、期待役割別の人材調達方針を立案しましょう。
※この段階では精緻性の追求より「どの人材を」「いつ」「何名」の明確化を重視すべき
どのカテゴリでも優秀人材は引く手数多であり、傑出した人材に価値貢献してもらうことが、優位性を確立するためには不可欠です。せっかく世界中のプロフェッショナルと協働できるかもしれないのに、チャンスを逃してはもったいないと考えて検討を進めましょう。
3. 簡易シミュレーション
検討結果に基づいてワークフォースとHCIをシミュレートします。ここでは、中小企業のケースを想定して、年商10億円、役員・社員50名の広告代理店におけるシミュレーションを例示します。2024年時点のレガシー組織の現状とパーパス実現途上である2028年時点のネットワーク型組織との対比で実施しました。
シミュレーションの結果、8名に絞られた雇用者ひとり当たりの報酬水準は622万円から1,025万円（1.65倍）への引き上げが可能となりました。フロント／バックオフィス間の傾斜配分比率とインセンティブシステム次第ではCMOや営業GMに2000万円プレーヤーが誕生する可能性があります。
10名の協働者（820万円）は、主にテクノロジー部門のデジタル人材、ビジネス人材の報酬高騰の影響を考慮した結果です。CxOの標準年俸が1500万円なのにCTOを2000万円としたのはやむを得ない判断です。
活用者（350万円）29名は、若年・中堅層社員の労働契約形態の変更が原因です。
このシミュレーションを実現するためのボトルネックは、下記のように想定しています。
①既存事業のデジタライゼーションによる業務効率の向上度合い
②新規採用人材と協働パートナーの生産性を引き上げる施策
③新規事業のリーン・スタートアップを加速させるビジネスモデルの確立
④複雑化したHCMのあり方（イネーブルメント）の刷新
⑤不適合人材の処遇に伴うハレーションの解消
これらのボトルネックを解決するための打ち手は、別途検討が必要です。
4. モニタリング体制
DX進展状況とWF削減状況を睨みながら各種KPIを継続的に把握するには、トップが常時ウォッチできるダッシュボードが最適です。Microsoft等が提供するBIツールを利用すれば、必要なデータを簡単に一覧化できますので導入を推奨します。
運用に関しては、レガシー組織のマネジメントサイクルで一般的だったPDCAだけでなく、アジャイルな働き方に馴染むOODA（ウーダ）の導入も併せて推奨しています。
OODAとは、Observe（観察）-Orient（方向付け）-Decide（意思決定）-Act（行動）の頭文字を組み合わせた行動規範のフレームワークで、品質管理や生産管理用のフレームワークであるPDCAより、アジャイルなスピード感が必要な仕事、例えば営業や新製品開発等との親和性に優れます。
デジタル・ビジネスモデルをデザインするなら、マネジメントサイクルもOODAを活用する仕組みへと進化させることが効果的です。
このようなダッシュボードとマネジメントサイクルで発見した課題を解決するには、協働パートナーが心強い味方になり得ます。DXとWF削減という高度専門性が不可欠な施策を実行するうえで、特定分野におけるプレゼンスを既に確立した機能会社との協働で対処しましょう。
長くなりましたので、今回はここまでといたします。次回は、本シリーズの最終編、賃金倍増を持続的に実現するコア人事制度改革について概説します。前稿、本稿とあわせてお役立ていただければ幸いに存じます。
Appendix
Workforce Design
WFの定義とデザイン手順の概説で、本稿はその詳細版です。
Human Capital Investment
WFとHCIのプランニングの概説で、本稿はその詳細版です。
People, Culture & Organization Diagnosis
ピープル・カルチャ・組織領域における諸課題の現状診断ツールです。
診断テーマは、WF、HCIをはじめ、EX（従業員体験）、HRDX（人事部門変革）、HCM（コア人事制度）、People Analytics（ピープルアナリティクス）、Oeganizational Health（組織健全度）、Organizational Transformation（組織変革における重要成功要因）が選択可能です。
診断テーマ数、診断モデル（標準、カスタマイズ）の違いによって、診断料金が異なります。こちらのリンク先で概要をご確認いただけます。
最期までお目通しいただきまして、ありがとうございました。独力でのご検討を進めやすいように追記したものの、前稿と重複した部分が多いのはご容赦いただければ幸いに存じます。
ご質問、疑問点、コメントなどがございましたら、お気軽にお寄せいただければ幸いに存じます。皆様にとってなんらかの手蔓となれば嬉しいです。
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