【取材後記】ベーシックさんに「人を育てる」評価制度の運用法を伺いました。
みなさま、こんにちは！SELECK編集長のやまもと（@hanahanayaman）です。最近、週末に買ったシャインマスカットを、夜な夜なちょっとずつ消費することにハマっています。仕事のお供。秋ですね🍇
さて、本日ご紹介する新着記事のテーマは「人事評価制度」です！
9末が締まり、年度始めが4月の企業さんは半期評価を迎えるところも多いのではないでしょうか。弊社は1月始まりですがクォーター評価なので、もれなく評価の時期を迎えています。マネジメントする人数が多い方は、なかなかに大変ですよね…！でも、とても大事なお仕事。
今回のベーシックさんの事例は、そんないまの時期にぴったりの内容です。
特に、制度を考える人事の方だけでなく、評価を担当するマネージャーの方々にもぜひ読んでいただきたい！！めちゃ共感ポイントありました。
では早速、取材の背景からお伝えさせていただきます！
1. 取材の背景
人事評価制度については、これまでも何度か取材したことがあるのですが、会社の思想が色濃く反映されるし、いろんな考え方があっておもしろいなーといつも思います。
そして同時に思うのが、制度そのもの以上に、運用が大事だなということ。
もちろん制度設計も、組織として「ありたい姿」に向かうための力学がきちんと働くかという観点で、とても大切です。
▼このあいだ取材したベルフェイスさんの制度とか、まさにそう。
ただ、どんなに素晴らしい制度であっても、現場で運用できなければ意味がないと思います。これは実際、どこの企業も悩まれているところではないでしょうか。
特に、プレイングマネージャーが増えている今の世の中において、メンバー1人ひとりとしっかり向き合って評価をつけるって大変なこと。マネジメントをするメンバーの数が増えれば増えるほど、負担も大きくなりますよね。
そうした中で「こういう制度だからこれに従って評価してね」と現場に丸投げしても、うまくいかないのは当然かなと。
そして、米ギャラップ社の調査でも「退職理由の50%はマネージャーにある」と言われているように、評価の納得感の低さは、メンバーのやる気を削いだり、最悪の場合は離職してしまったりという事態を招いてしまいます。
うーん、なかなかに難しい問題…！
では、どのように制度を運用すればよいのか。この問いに対して、ベーシックさんでは1人ひとりの目標設定や評価、能力開発を全社で支える仕組みや、マネジメントスキルを高めるための取り組みがあります。
これはぜひ読者さんに伝えたい！と思い、今回は評価制度の「運用」をメインに、取材させていただくことになりました。
▼ベーシックさんの評価制度の全体像については、こちらがまとまってます
2. 目標を決めるのはメンバーか、マネージャーか
本noteでは、評価制度を運用する上で重要な「目標設定」について触れようかなと思います。
評価の軸にもよりますが、一般的には、目標に対する達成度や、それをめざす上で発揮した能力やバリューを評価する企業が多いと思います。
つまり、評価と目標設定は、切っても切り離せない関係性だということ。
適切な目標設定をすることが、メンバーの能力開発だったり、評価の納得度にもつながってくるわけです。
今回の取材を通じて、個人的に改めて考えたいなと思ったのが「誰が目標を設定するのか」というお話。
弊社だと、個人で目標を立ててからピープルマネージャーとすり合わせるスタイルなのですが、ベーシックさんの場合は、メンバーの目標は本人ではなくマネージャーが設定しているとのこと。
そして目標の達成度も5段階であらかじめ明記しているという話を聞いて、マネージャー大変そう…！と思ったのですが、理由を聞いて納得。
そもそもマネージャー自身が適切に目標設定をして、メンバーとすり合わせできるレベルにならなければ、メンバーから挙がってきた目標に対するレビューがうまくできないじゃないですか。
結局、人事制度を変えてもマネジメントのレベルが変わらないと効果がでないので、まずはマネージャー自身の目標設定やフィードバックの質を上げていくことが大切だと考えています。
もちろん組織の成熟度にもよりますが、マネジメントの経験が少ないメンバーが多いような企業の場合は、まずはマネージャー自身のスキルを高めることが大切だなと。そうでないと、結局ワークしませんよね。
ベーシックさんでは、マネージャー以上の全員が参加する形で、メンバー1人ひとりの目標を確認する「ミッション設定会議」を行っているそう。
評価のキャリブレーションは実施されている企業も多いのではと思いますが、目標設定においても、他者と比較することで得られる気づきは多いだろうなと感じました。ノウハウよりも実例が一番参考になりますよね。
記事本編では、ミッション設定会議に加え、人材開発会議、査定会議の運用の仕方や、評価面談ロープレなどを通じたマネジメントスキルの高め方なども詳しく書かれていますので、ぜひご参考になさってください！
記事はこちら👉人事評価制度は「運用」が鍵。マネジメントの質を高め、全社で人を育てる組織の運営法
3. さいごに
林さんの話をお伺いして、特に印象に残っているのは、評価の目的は「結果の良し悪しを評価する」ことではなく、評価フィードバックを通じて「人を育てる」ことだということ。
評価面談の目的は、ただ結果を伝えることではなく、メンバーの能力開発と信頼関係の構築にあると考えていて。
結果だけでなく、強みや課題についてもフィードバックした上で、次の半期で担ってもらいたい役割や業務の水準を伝えるようにしていますね。
当たり前のように思うかもしれませんが、改めてすごく大事な部分だなと。
ベーシックさんは、それをきちんと仕組みにして運用されているし、そこに対する経営のコミットがすごい。組織として高めるべきコンピテンシーも着実に上がっていて、本当にすばらしいなと思いました！見習いたいです。
そして、マネジメントって大事だなーと改めて感じる事例でした。むずかしいけれど、きちんと向き合わないといけませんね（自戒←）
はい、では今回はこの辺で。またお会いしましょう〜！
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