PdM×BizDev徹底対談！事業フェーズごとに考えるPMFとの向き合い方

こんにちは！グロービス技術広報です。

事業をグロースさせていく中で、向き合わざるを得ないのがPMFへの向き合い方。
グロービスの展開する事業もまさにPMFに向けて動いています。そこで今回は、開発組織をグロースさせ、PMFに向けた変遷を辿った株式会社ログラスのCS責任者浅見さん、エンジニア村本さんをお招きし、グロービスのPdMと事業責任者が、フェーズごとにおける機能の優先順位の付け方やVOCの変遷についてディスカッションをするイベントを開催しました。

今回はその一部をお届けします！

＜登壇者＞

フェーズごとにおける機能の優先順位、QCDの優先順位の付け方

仲川：我々からすれば、ログラスさんは先輩として何度もPMFを超えてきたと言っても過言ではありません。今回は二つのテーマを中心に話を進められればと思っています。

まず一つ目である、意思決定の変遷についてお話しいただけますか？フェーズごとに機能の優先順位をどのようにつけてきたのか、QCDの優先順位はどのように決定してきたのかなどを教えてください。

浅見：私と村本さんが入社した当時の社員数は約15名で、ビジネスサイドでは代表を含めて数名しかいませんでした。ほとんど代表一人で営業を担当していた時代ですね。

その後、人数はどんどん増えていき、現在では正社員ベースで約70名になりました。組織規模も大きくなり、事業のフェーズも変化していることが分かると思います。

今日の話のメインテーマの一つ目は、私が入社した2022年11月のタイミングです。代表1人で営業している中で、どのようなお客様が私たちの提供価値を受け入れてくれるのか、その時がPMF（Product-Market Fit）だったと思っています。このタイミングを一旦ファーストPMFと位置付けたいと思います。

そして正直なところ、次のPMFという表現ではありませんが、組織規模が50名以上になり、本格的な成長が始まる事業フェーズになった時には、顧客数の増加も速度的にアップし、さまざまな顧客の利用状況が現れていきましたね。これを次のステップとして位置付けたいと思います。

そうしたステップを踏む中で、うちのチームの良い習慣なのは、CSと開発側が一緒に代替手段やソリューションを考えることです。開発側が「これはなぜ駄目なのか？」という部分や、代替手段についても一緒に考えてくれる文化はとても良いと思っています。

仲川：なるほど…！村本さんへお聞きしたいのですが、開発側で自然にそのような文化が醸成されるのはなぜでしょうか？

村本：開発メンバーが初期から関与しており、「なぜそれが必要なのか？」という議論を継続して行ってきたことが一つの要因だと思います。

開発中において遠回りかもしれないが、このやり方では駄目なのかという疑問が生じることもあります。私たちは現在開発しているものと並行して次に開発すべきものがある場合、別の開発方法で回避できるのであれば、個別で対応していこうと進めています。このような状況で、一番優先すべき取り組みは何かを考える際に、その対話をきちんと行うべきだというスタンスが開発サイドでも根付いていますね。

VOCの変遷

松尾：グロービスは定期的に隔週や週2回、30分ほどの枠を設けてエンジニアとCSで連携する時間をとっています。それと並行して、Slackを使用しCSが社内チームの見解を共有しているんです。

私たちの場合はSlack上でCSの要望や改善ポイントを集約し、吸い上げているのですが、ログラスさん側ではどのように対応していますか？

浅見：おっしゃる通り、私たちもSlackで即効性を持ちながら改善していくことが重要だと考えています。投稿に対してエンジニアやPMがスレッドで対応し、具体的な内容についてディスカッションが行われていますね。

また、定期的にCSがプロダクトチームにお客様からいただいた要望を解説する会を開いています。

これを始めた時のチームの状況は、まだまだMVPを完成させる必要があり、見た目も改善しなければならない状況でした。確定的な開発ロードマップも存在していましたが、目の前のお客さんからはさまざまな要望が出てきていた時ですね。

その状況を打開するため、4SPルールを作りました。
具体的には、1週間を1スプリントとして開発を行い、その中でストーリーポイントという基準を用いて、おおよそ4日間の工数や開発リソースを割り当てていました。これはお客様の要望解消やユーザーエクスペリエンスの改善を目的として、予算として確保し、譲らずに取り組んでいくことが特徴です。

村本：開発サイドとしては、私たちはスプリントの中で負債の回収、UXの改善、新機能の開発の割合を決めて進めていく体制を整えています。具体的には、スプリントを1ポイントずつ負債回収とUX改善に割り振り、残りのキャパシティを見積もりながら新規開発に充てています。

チームはほぼ同じ体制を引き継ぎ、各チームで技術的な投資、UXの改善、新規開発の割合を決めて進めています。当時は役割分担は明確ではなく、例えば新機能や改善を担当するということではなく、二つのチームが同じような役割を担っていました。

松尾：プロダクトビジョンはどのように考えていたんですか？

村本：人数が増えてくると、状況に応じて情報やヒントが見えてくることがあります。私たちの場合、開発を進める上で目指すべきところに到達できないと感じた時はそこに向かってどのように進めていくかを考え都度議論していました。

目指すべき世界観やその達成の速度について考える際、共通の理解や認識がないとどの方向に進めば良いのか分からなくなることがありますよね。一時期、私たちもそのような混乱を経験したかなと思います。

その状況を経験したからこそ、その混乱が起きる前か、起きたタイミングでプロダクトビジョンを調整することは重要だと感じるので、そこは引き続き大事にしていきたいですね。

ーーありがとうございました！

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