スタートアップはPMFの無限ループ、「TORYUMON ONLINE」で先輩起業家が語ったPMFの本質

2021年12月12日、F Venturesは第５回となる、U25向けスタートアップの祭典『TORYUMON ONLINE』を開催しました。第1部では若手起業家と「次世代流起業論」について話すトークセッション、第2部ではスタートアップ6組によるオンラインピッチ、第3部では急成長中のスタートアップ起業家とイグジット経験のある連続起業家らを迎え、『先輩起業家に教わる、PMF後のスケールとチームビルディング』セッションを開催しました。この記事では、第3部のセッション内容をお伝えしたいと思います。

タイトル通り、セッションはPMF（プロダクトマーケットフィット）についてです。PMFとは「自社で提供するプロダクト（製品やサービス）が、顧客の課題を解決できる適切なマーケット（市場）で受け入れられている状態のこと」で、プロダクトを世に出したら最初に目指すべ目標と言えます。

今回、株式会社タイミー代表取締役社長の小川嶺氏、株式会社令和トラベル代表取締役社長の篠塚孝哉氏、株式会社LayerX代表取締役CEOの福島良典氏の3名（順不同、文中敬称略）に話を聞きました。モデレーターはDIAMOND SIGNAL編集長の岩本有平氏が務めています。

PMFに大事なのはメトリクスよりも「顧客が喜んでいるか」

ーーまず、自社にとってのPMFとは、というところを伺えればなと思います。

小川：
2018年の8月にスキマバイトアプリ「タイミー」をリリースしたのですが、1年後くらいにPMFしたかなと思っています。40店舗くらいを展開する企業が、全店舗で導入すると言ってくれたんですよね。それまで飲食店では店長の決裁があり、この店舗では使うけど、別の店舗では使わない、などと対応が分かれることがありました。なのに、その企業では経営陣から「全店舗使え」と号令がかかったんです。それくらい既存の採用ツールや派遣を使うよりも、タイミーにベネフィットがあると理解し、推し進めてくれた。そこからは、この成功事例をもとにサービスを広めることができて、売上の8割が飲食業になりました。この頃は月次180％成長を繰り返しているような状況でした。

そこで橋本環奈さんのテレビCMを打って非常に順調に伸びたんですけれど、その4か月後にコロナが来て、飲食の売上が全体の8割から3％に落ちたんですね。当たり前ですけど、飲食店が営業していないので、雇用が生まれるはずもなく。さすがにやばいとなって、すぐにシリーズCの資金調達で13.4億円を確保しました。それで次はどう攻めようか、となりました。

メインは飲食業を攻めていたのですが、インバウンドの問い合わせに物流の会社も入っていました。最初は『物流業界への参入は難しい』と固定観念があったのですが、導入企業が増えていたので、とりあえずヒアリングをしようと神奈川県にある物流倉庫に行って話を聞いたら、すごくニーズがあるなと感じたんです。

そこは小さな倉庫だったのですが、タイミーで毎日10人のアルバイトを呼んでくれていました。飲食店の場合、金、土、日で1人ずつ呼ぶパターンが多いので、1つの物流拠点につき、飲食店10店舗分のポテンシャルがあることになります。それに気づいてから一気に物流を攻めようと、物流部隊を作りました。

PMFしたなと思った瞬間は、飲食業界の時と同じで大手企業が全拠点で導入しようと推し進めてくれたときです。私たちというより、クライアントがプロダクトを推進してくれる。そのような状況になるまでプロダクトを作り込むことがPMFだと思っています。だからこそクライアントに向き合って、目の前のお客さんが自然と使いたくなるものを作り込めるかがすごく大事だと考えています。

株式会社タイミー代表取締役社長　小川嶺氏
1997年4月13日生まれ。高校生の時に起業に関心を持ち、リクルート/サイバーエージェントでのインターンを経験。2017年8月にアパレル関連事業の株式会社Recolleを立ち上げるも1年で事業転換を決意。2018年8月10日よりスキマバイトアプリ「タイミー」のサービスを開始。「一人一人の時間を豊かに」というビジョンのもと、様々な業種・職種で手軽に働くことができるプラットフォームを目指す。

今は、おかげさまで10月、11月、12月と飲食業が戻ってきていて、飲食業の割合が20、30％になってきたところです。コロナ禍ですごくつらい中でも社内の飲食チームは残して、飲食店との接点を取って、関係構築を続けてきました。その結果、12月に向けてお問合せが一気に増えている状況です。これは非常に良い形でできたかなと思っています。

篠塚：
PMFに関しては今の会社ではなく、過去の話を中心にしたいなと思います。以前、「Relux」という高級ホテルや旅館の予約サービスを運営していました。

株式会社令和トラベル代表取締役社長　篠塚孝哉氏
2013年、宿泊予約サービス「Relux」を運営する株式会社Loco Partnersを創業、17年春にはKDDIグループにM&Aにて経営参画、最年少子会社社長として経営執行を担う。2020年3月にLoco Partnersの社長を退任。2021年4月、株式会社令和トラベルを創業。「あたらしい旅行を、デザインする。」をミッションに海外旅行代理業を展開するべく、サービス構築中。同年6月には、シードラウンドで22.5億円の大型資金調達を実施、東洋経済の『すごいベンチャー100社2021』の7社にも選出された。

PMFの観点で、ひとつ持ち帰ってほしいと思うのは、サービスによってPMFの定義は違うので、それは注意したほうがいいということです。プロダクトを作る上でサービスのフリークエンシー（利用頻度）を考えるのが重要だなと僕は思っています。例えば、旅行アプリだと年に1、2回くらいしか使わないですよね。少なくとも毎週使うサービスではない。一方で毎日使うサービスもあります。ソーシャルゲームとか、Eコマースの中でも日用品を買うようなものとか。旅行より使う頻度が低いものだと、車の購入や結婚情報サービスとかです。

僕たちの旅行サービスでPMFを感じたのは、創業から2年以上経ってからでした。最初の1年くらいは無風で、2年経ってから1回目使ってくれた方がまた使ってくれる形で売上が積み上がり始めました。そうすると成長カーブは指数関数的に上がっていく状況になります。

なので、サービスのフリークエンシーをちゃんと捉えておいた方がいいです。もしソーシャルゲームで2年粘ってもダメなら当然ダメですけれど、サービスのフリークエンシーが低いのであれば、事業計画もそれによって変わってきます。

福島：
全部言われちゃったんですけど、あえて言うなら、もう気合と根性です（笑）僕は周りからロジカルな人間と思われているようで、「PMFを達成するにはこういう数字を達成するといい」といった回答が求められることが多いのですが、僕は一回もそういうことをしたことがないです。気合と根性があればいつか成功するというのがPMFの本質かなと思っています。

株式会社LayerX 代表取締役CEO　福島良典氏
東京大学大学院工学系研究科卒。大学時代の専攻はコンピュータサイエンス、機械学習。 2012年大学院在学中に株式会社Gunosyを創業、代表取締役に就任し、創業よりおよそ2年半で東証マザーズに上場。後に東証一部に市場変更。 2018年にLayerXの代表取締役CEOに就任。 2012年度IPA未踏スーパークリエータ認定。2016年Forbes Asiaよりアジアを代表する「30歳未満」に選出。2017年言語処理学会で論文賞受賞(共著)。2019年6月、日本ブロックチェーン協会（JBA）理事に就任。

LayerXの場合、僕の経験や前職までのトラックレコードに投資してくれたお金がある一方で、プロダクトはまだありませんでした。なので、プロダクトを作って、それで勝つしかないという状況でした。撤退の二文字はなく、やりきるぞと。そして『10年後、請求書の処理を人が手動でやるわけないじゃん』という強い信念のもとやり続けた結果、気付いたらPMFしていたという感じです。

PMFは教科書的な理想論で語られがちです。商談から契約のコンバージョンレートが20％超えたらとか、NPSがこの数字を超えたらとか言いますが、そういうのは後から分かるものです。振り返った時に「あの瞬間PMFしていたな」みたいに。

けれど、この事業にリソースを投資し続けるか否かのような、経営者がPMFを判断すべき瞬間は先にやってきます。LTV（ライフタイムバリュー）やチャーンレートは後から分かる情報なので、起業家にとっては意味がありません。意味のある情報は、顧客が喜んでいるかとか、顧客が顧客を紹介してくれているかとか、このプロダクトがなくてはならないものになりましたといった反応が得られているかとかいったもっと定性的な感覚で、それを大事にしたほうがいいと思います。

逆に、それがなくても数字を作れる時があって、それが一番危ないと思います。例えば、若い起業家がすごく営業を頑張って100社取ってくるようなことは起こり得ると思います。もし自分がいなくてもこのプロダクトを買ってくれるのだろうかとか、本当にプロダクトの出している価値が買われている状態になっているのかを問い続けたほうがいいと思います。それができているならもうPMFしていると思います。

PMFの無限ループするのがスタートアップ

ーーPMFからの成長戦略について教えてください。PMFの前と後では、資金調達の仕方や採用の仕方、ドライブのかけ方など、戦略が変わるかと思うのですが、どう変わるものなのでしょうか？

篠塚：
PMFや他の事象もそうなのですが、オンかオフか、達成しているかどうかの二元論的に語られることが多いんですよね。でも、実際は相当グラデーションがかかっていて、PMFしたと言い切れる瞬間はそんなにないです。「PMFしているかも」という期間がすごく長くて、「これはしたな」って言える時がくる。でも、そこから次の目標ができるとまた次のPMFをしないといけなくなる。PMFバージョン1を超えたら、次にPMFバージョン2が来るといったようにです。

さっきの小川さんの話がまさにそれで、飲食店にPMFしたというのと、物流にPMFしたというのは全く違う話です。PMFバージョン1を達成したら、今度は次のマーケットに向わかなきゃいけない。

永久に成長し続けようとするのがスタートアップ経営です。PMFした・していない、というよりは、「まずこの小さな池でPMFしたら、次は中規模の池を目指す。そこでフィットしたら、また今度は大きい池を目指す」といった無限ループです。なので、戦略は何かと言われたら、まずは小さい目の前の100人を熱中させようということだと思います。熱中させ終わったら次の1,000人はどうすれば熱中するのか、また次の1万人はどうすれば、という風にサイクルをぐるぐる回す感覚を持ったほうがいいかなと思っています。

小川：
PMF後の戦略としては、事業を拡大していく。人数を10倍に増やせば、売上が10倍になるというような計算が成り立っている状態がPMFだと思っています。それが見つかったのなら、テレビCMを打つといった戦略になると思います。そのためにマーケターが必要になるなど、付随して人事が発生してきます。

ただ、基本的に大事なのは、常にPMFしていることです。タイミーはこれからまたPMFしないといけないフェーズがくると思います。PMFバージョン4くらいがこれから始まります。そこで大事なのが、クライアントに向き合って、顧客のためを考えられる人でいることです。そういう人がスタートアップの中心にいる限りは、常にPMFしていくのではないかと思っています。

PMF後は100％組織に時間をかける

ーー福島さん、後からPMFに気づいたタイミングで、次のマーケットに向けての戦い方はどのように変わっていくのでしょうか？

福島：
これまでで出てない話で重要と思うのは経営者の時間の使い方です。PMF前は100%プロダクト、PMF後は100%組織に使います。これができない経営者は多いです。僕もプロダクト型の人間なので、できるならずっとプロダクトを見ていたいと思っていました。セールス型の人ならずっとセールスをやっていたいと思うかもしれません。でも、PMFした後はキーマンの採用や社員のオンボードの効率化、社員のリテンションやキャリア形成に時間を使う必要があります。

プロダクトを作るとき、皆さん100社にヒアリングすると思うんですよね。でも、例えば、社員が100人になった時に、1週間に1回でも1on1しているかと聞くと、していない人がほとんどです。なんで違うアプローチをするのかと。PMFさせるなら、プロダクト使っている人のことを詳しく知ろうとするじゃないですか。組織をスケールさせるなら、組織で働いている人のことを経営者が一番詳しくならないといけないですよね。あの人は何をやりたいのだろうとか、この会社は何を成し遂げたいのだろうとか。それで人を巧みに配置転換していくとか、人事制度に反映させていくとかしないと。そういうことに時間の使い方をシフトできない経営者はPMF後の段階で負けると思います。

特に学生起業だと理想論に走りがちです。プロダクトをすごく細かく見ている社長が良い社長とか、現場に出て契約をバンバン取ってくる社長が良い社長とか思いがちですけど、そうした考えはPMFした瞬間に捨て去った方が良いです。それを僕はこの10年で学びました。なので、今は良い意味でプロダクトは見ていません。組織のキーマンの採用とか、人事制度どうするのかとか、そういうところに100％の時間を使っています。

小川：
同じ考えで嬉しいです。タイミーでは元DeNAの守安さんに入ってもらっています。彼はプロダクトの人です。自分もプロダクトがすごく好きで、ずっと01で作ってきたのですが、それはもうやめました。基本的には守安さんに任せています。もちろん全部見ないということではないと思うんですよ。経営会議はもちろん出ていますし、全部追っています。ただ、1on1でも生の声やプロダクトの話は聞けます。なので、基本的には任せ、社長は人事に振り切るというのをやり始めています。本当にすごく重要だけど、すごく怖い意思決定ですよね。

編集部注記：2021年10月、タイミーは元DeNA代表取締役社長守安功氏を取締役COOに迎えている。

篠塚：
強い会社は、経営戦略において1点突破するところを作っているなと今の話を聞きながら思いました。創業期はプロダクト1点に寄せて、PFMし始めたら今度は人事に寄せる。人事が落ち着いたら、また次の領域に寄せるといったようにです。次の領域と言うのは、例えば、新規事業の立ち上げとか、プロダクトをグローバルに寄せるとかです。

僕はどこに振り子を寄せるかを重視しています。なので、今回2回目の起業ですが、最初の半年間は、人とお金のアセットを用意するところに寄せきりました。それが集まってからはプロダクトに振り切っています。今はコロナ禍でローンチが延期されているため、引き継ぎプロダクトを見ていますが、これがPMFし始めたら、次はどこに寄せようかをずっと考えています。

社長の仕事には大きく４つ、人、モノ、金、管理がありますが、ダメなケースはすべてに力を按分して半端な状態になることだと思います。なので、どこかに寄せられるように人を採用したり、お金を調達したりしておくのが大事だなと感じています。

1on1の重要性

ーー組織が大きくなる中で、社員との意思疎通で心がけていることなどがあれば教えてください。

福島：
僕が直接1on1するのは役員だけですが、必ず聞くことがあってそれは『今重要なことを3つ挙げて』ということです。これをランダムに聞いていくと、答えが揃っているかがわかります。組織が良い状態だと答えが揃うんですよね。これがずれてるということはマネージャーができてないか、そのマネージャーに伝える経営陣のメッセージがぶれているかです。そしてこれがぶれているということは、皆がバラバラの方向を見ているということです。ある人はリテンションが大事だと思っていて、別の人はマーケティングが大事だと思っている。それはリソースが分散している状態です。なので、組織の健康状態を図るために優先順位を聞いています。

また、最近やって良かったなと思うのは、メンバーからマネージメントのレビューを上げてもらうことです。経営のメッセージ伝わっていますかとか、経営陣にやってほしいことはありますかと聞きます。会社の方向性やマネジメントに関してフィードバックを受ける機会はあまりないので、組織が大きくなるほどこれは大事になってくると思います。

10人なら必要ないと思いますが、100人規模なら絶対やったほうがいいと思います。現在、LayerXは内定者やインターン生を含めると80名くらいいて、この1年以内に100名くらい採用すると決めています。なので、先回りしてやっているという感じです。

篠塚：
社長の仕事は何かというと、ビジョンを定め、最重要な指標を作って、それをOKRという形で共有し合うことだと思っています。細かいマイクロマネジメントは一切しません。会社のメンバーとは「責任をキャッチボールし合っている」という表現をしています。

細かく刻まれるケースもありますが、重要な指標というのは1つか2つしかありません。指標が明確なので、後のHOW・WHAT（何をどうやる）の部分は全部任せますという考え方です。今、インターン生含めると30人弱ぐらいの組織ですが、働く場所や時間は基本的に自由にして、責任と自由をパッケージにして渡すということをしています。

小川：
今は正社員が200人くらいで、パートを含めると350人くらいいます。120人くらいまで全員と1on1していました。「小川さんのこのビジョンに惹かれて入社しました」という人も多いので、1回15分でも行うのは大事だなと思っています。社員が200人規模になってくると、全部を自分ではできなくなるので、今は役員とのみ行っていますが、1年に1回くらいは全社員とやってもいいかなと思っています。それは組織が多少、労働集約的になっているからです。クライアントが増えたら、カスタマーサクセスの人員も増えます。なので、皆のモチベーションが最大化されると、売上も最大化されるんですよね。だから、なるべくコミュニケーションに注力しようと思っています。

つらい時期を乗り越えるのに必要なのは最終的に「気合と根性」

ーー会社が一番しんどかった時にどう乗り越えましたか？

篠塚：
パクらせてもらうと、ここは本当に気合と根性で乗り越えることだと真面目に思います。しんどい瞬間は絶対あります。旅行サービスは立ち上がりがすごく遅いので、スタートアップや大手企業を含めても立ち上がった旅行サービスはあまりないのですが、2年耐えたのが勝ち筋の中でも重大なポイントだったなって感じています。

2年近く流通額がないので、メンバーも会社も雰囲気が暗くなる時があるんですよね。「予約入らないですけど、このサービス本当に大丈夫なんですか？」みたいに。それに僕は「絶対大丈夫」と言って、その理由を説明するんですけれど、自分が一番「これ本当に大丈夫かな」て不安を抱えながら経営していました。そういう状況を乗り越えるのは、最終的には気合と根性で、自分が実現したいビジョンをいかに強く持ち続けられるかだと思います。

今は根性論はあまり言われないですよね。テクニカルにこうやれば大丈夫といった話は聞こえはいいんですけど、勝ってる会社はどこに聞いても最終的には結局ここに行き着くなと思っています。

福島：
同じなんですけれど、言い方を変えると信念とビジョンです。プロダクトを世に出す時、営業しにいく時、自分が120％正しいと思ってコミットしたものが否定されると思うんですよね。「そんなのいらないよ」とか「ニーズないよ」とか言われますが、その経験がすごく大事だなと思っています。それを20回くらい繰り返してでもなおやりたいことなんだということが分かるからです。

失敗する会社はここで折れてしまいます。失敗した理由を突き詰めると「そんなにやりたいことじゃなかったんだね」の一言に尽きると思います。もちろん資金集めとか、仲間のモチベーション維持とかテクニカルなことはありますが、根っこのところは究極、何回断わられてでも、何回ダメって言われてでも、「絶対自分はこう思うからやりたい」「これを世の中に広めたい」って思うものを見つけることかなと思いますね。あとはそれを信じ込むことです。

小川：
本当に気合と根性だと思っています。飲食業界に入り込むのはそんなに簡単じゃないです。クライアントに「タイミーで人が集まらない」と言われたら「働きに行きます」と即答するしかないです。「夜1時に飲みに来れる？」と聞かれたら「行きます」とそれだけです。

令和の人は気合と根性が足りないと思っているので、やったほうがいいと思います。ここにいる時点で働き方改革とか言う前に「20代は全力で働け」と思っています。そうじゃないとグローバルで見た時にどんどん置いていかれるので。

ただ、つらくなった時はどうすればいいかというと、等身大に戻ることかなと思っています。自分も資金調達とか身の丈に合わないことも色々やってきましたが、そういう時はすごくプレッシャーを感じます。そうなった時は一旦離れてもいいと思います。

自分にできることをやろうという視点で権限委譲をするのはすごく大事だと思います。自分にやれることのちょっと先をやり続けることです。起業は50メートル走ではなくて、42.195キロメートルです。だからこそメンタルがすごく大事。サウナに行くのでも、ゴルフに行くのでもいいので、そういうこともしながら、死ぬ気で無限に働く。矛盾しているんですけど、そういうことができるといいんじゃないかと思っています。

※セッション内容は読みやすさのため加筆、編集しています。

第3部セッションの動画

TORYUMON Waiting List
次回TORYUMONは2022年6月前後に開催予定です。
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