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とびそらじお（リニューアル）

ふなよし@ちゃっとでまなぼっと

こんにちは〜。stand fmだったりで1週間の習慣報告をしていたわけですが、この度リニューアルをして、毎週土曜日に公開していくことになりました👏

記念すべき第一回、二回はこちらです💁‍♀️💁‍♂️

再生回数がまだまだ少ないので面白い投稿をして増えていったら良いな！と思ってます✨

ラジオの中で話してることとして、リベラルアーツガイドのまとめがあります。この2回はリーダーシップに関連した話をしましたので元の記事とその要約についてラジオのスクリプトを載せておきますので是非ご覧ください♪

①パスゴール理論

今日はリーダーや目標達成の際の理論である、パスゴール理論について説明します。ふなさんはリーダーになることも多いですよね？聞いたことありますか？？

今日は、このパスゴール理論を用いてリーダーの行動や私たちの行動について説明していきます。では、いきましょう！！

まず、パスゴール理論とは、
「目標経路論」といわれ、リーダーの役割をメンバーの目標（ゴール）への道筋（パス）を明確に示すこととされています。目標をたててなにをどのようにやるかをスケジュールやマイルストーンで見えるかすることが近いですよね。
ただこの理論はフォロワーの目標たっけいの動機づけとかかわっています。

動機付けには、価値ある目標にむすびついているとわかると人はその仕事に満足するということが影響するとわかっています。自分の仕事がなにに役にたっているかを経路化できるといいんですね。

そしてこのパスゴール理論では、経路化に不十分な部分を説明しています。それがシステムに任せる構造主導とリーダーが行う配慮です。これを4つのリーダーシップの分類に分けて考えていきましょう。

①指示型リーダーシップ
よくみなさんがリーダーと言って想像するものかもしれません。
これは構造主導が低く配慮が高いものです。部下の特性が低い水準にあり、構造主導が低いとき）に効果を発揮し、各メンバーへの役割の割り当てや手順指示など進めることによって、メンバーの能力やモチベーションを高める効果が期待されます。

②達成志向型リーダーシップ（構造主導：低　配慮：低）
これは、改革型の大手企業でみられるものな気がします。
困難な目標を設定し、部下に対してその達成を求めていくリーダーシップです。部下の特性が比較的高い水準にあり、「構造主導」の曖昧性が高いとき（構造主導が低いとき）に効果を発揮します。個人のチャレンジ精神を促して行うものともいえるでしょう。

③支援型リーダーシップ（構造主導：高　配慮：高）
サークルや学生団体によくあるものかもしれませんね。
部下の個別の状況やニーズを聞き、それに対応するかたちで仕事の進め方を決定していくリーダーシップです。これを行い、メンバーのモチベーションを高めていきます。

④参加型リーダーシップ（構造主導：高　配慮：低）
ベンチャーでみられるものな気がします。
意思決定に部下を参画させ、その意見を反映させながら仕事を進めていくリーダーシップです。

みなさんはこのリーダー型のどれにあてはまったでしょうか？ただ、これはどれも複雑で実際にやる時はリーダーシップ行動、部下の特性、環境要因を考えて結果に結びつけていく必要がありますね。

ただ複雑な要因がからまりあってこの理論は批判されることもあります。しかし、この理論や背景は目標達成や組織づくりをしていくことにかかわってくるでしょう。

ざっと説明してしまいましたが、目標を達成する経路であるのがパスゴール理論、構造主導と配慮がかかわりそれによってリーダーが4つのタイプにわけられる、ただ、実践していくには、リーダーシップ行動、部下の特性、環境要因を考える必要がある。ということを説明しました。より詳しく知りたいという方は概要欄をご覧ください！

standFMバージョンはこちらです💁‍♂️

②SL理論

SL理論（Situational Leadership theory）とは、「有効なリーダーシップスタイルは、部下の成熟度の変化に依存して推移していく」1ことを示したリーダーシップモデルです。状況対応リーダーシップ理論とも呼ばれ、アメリカの経営学者であるP.ハーシーとK.H.ブランチャードによって提唱されました。
そもそも1940年頃までは特性理論と呼ばれるリーダーの生まれ持つ資質や素養に着目するリーダーシップ論
1950年頃になると、レヴィンやリッカートや三隅二不二らの研究者によってリーダーの行動に着目する行動理論と呼ばれるリーダーシップ論

普遍的に有効なリーダーの特性も、普遍的に有効なリーダーの行動も定義できなった
フィードラーは、従来のリーダーシップ論の中心的なテーマであったリーダーの「特性」や「指向」といった要因に加えて、介在する新たな要因として「状況」がある
→コンティンジェンシー理論

ハーシーとブランチャード
sl理論もこれが元になる
フォロワーのレディネスに応じて変更

・部下がやる気なくて不安な時→教示的スタイル
「何を、どこで、どのようになるべきか」を明確に教示することで、フォロワーへの指示やガイダンスを強めます

・能力は低くとも、努力しているまたは意欲を示しているフォロワーに対して→説得的スタイル
 指示やガイダンスは強めながらも、意欲や努力を支援することを重視します。

・能力が高くても、能力が発揮する充分な機会が与えてられておらず、仕事に対する自信を得るに至っていないフォロワーに対して→参加的スタイル
指示的要素は減らしつつ、支援的な行動を強めることで、フォロワーが仕事に対する自信を得ることをサポート

・能力も高く、意欲や充分なフォロワーに対して→委任的スタイル
細かな指示をおこなわずに、当人に責任をもたせて自由に仕事をやらせます。


、部下のレディネス・レベルの診断に加えて、部下にどんな仕事を任せるべきかの判断基準や、任せた仕事に対するフィードバックのあり方が重要


• Ability（能力）･･･フォロワーの知識、経験、技能を示す。当人の能力が特定の課題を達成するために十分なものなのかを判断する
• Clarity（明快性）･･･フォロワーの仕事への理解と役割認識の程度を示す。当人が仕事を達成するためのプロセスをイメージ、または計画できているかを判断する
• Help（支援）･･･フォロワーへの組織的な支援体制の程度を示す。当人が課題を遂行するための予算や設備が十分に与えられているかを判断する
• Incentive（誘因）･･･フォロワーへの動機付け要因の程度を示す。当人が課題遂行にあたる上での金銭的報酬や心理的報償の妥当性を判断する
• Evaluation（評価）･･･フォロワーへのフィードバックの程度を示す。当人が課題遂行後に受けるべき評価が適正であるか、あるいは課題遂行改善のためのフィードバックが十分であるかを判断する
• Validity（正当性）･･･フォロワーへの人事的措置の正当性を示す。当人の課題遂行の結果が、適切に評価に反映され、報酬や人事異動に表れているかを判断する
• Environment（環境）･･･フォロワーが業務遂行するための外的環境の整備の程度を示す。当人が課題遂行を果たす上で、十分な勝機や可能性を与えられているか、または課題を遂行し得ない対処不可能な障害が存在しないかを判断する


論点:科学的には完全に証明されておらず経験則的なもの。部下の能力をどこまで正確に測れるか？

最後に

更新頑張って参りますのでよろしくお願い申し上げます🤲

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