マネージャーの仕事

マネージャーとして手の及ぶ範囲は配下のメンバーのみであるため、チームやメンバーに対する働きかけをメインで行うことになる。
が、残念ながらそれだけでは十分であるとは言えない。
下だけでなく上（部長及び経営層その他ステークホルダー）への働きかけが必要である。（上下関係にない横とは協力関係であれるようにすべきだが、ここでは割愛）

・ステークホルダーを正確に把握し、正しく情報を伝える
・上長に対して決断"だけ"をしてもらう
ということが必要である。

ステークホルダーを正確に把握し、正しく情報を伝える

現場が一番状況を把握できているが、残念ながら大抵の場合上に伝わっていくうちに情報は削ぎ落とされ数字と結果だけが伝わる。
そうなった時に現場に対して頓珍漢なトップダウンでの指示が下らないようにしておかなければならない。（トップダウンは否定しない。「頓珍漢」であることが問題。）
組織は「組織」という一つの何かがあるわけではない。そこには意思を持った人たちが存在する。そしてそれぞれの考え、感情がある。
そういった現場の人たちを無視してしまうと最悪の場合組織が崩壊するので注意が必要である。

上長に決断"だけ"をしてもらう

上のことは知らないとか、誰かが何かをしてくれるだろうと期待するのではなく、自分自身で物事をコントロールしにいかなければならない。
自分の配下であれば自分で決めて自分で実行すれば良いが、組織として動いている以上は組織全体に対して何かをしなければならない時がある。
幸いマネージャーであれば経営層とのコミュニケーション（交渉）は部長に任せられるので、部長を味方にしてそれ以上のことは情報提供をしながら任せれば良い。
（経営層とのコミュニケーションは部長の仕事なのでそれ以上のことは部長に任せれば良い。）
その後は定期的に進捗を伺えば良い。
部長がダメならレポートラインを飛ばすしかないが、いきなりレポートラインは飛び越えてはならない。（その際は「自分はこう思うがどう思うか」というように意見を伺う形で持ち込めるならそうするのが良いように思う。）
一歩離れた部長から見える課題、現場に近いマネージャーから見える課題がある。
お互いに見ていること、見えていることが違うのだから、それぞれに理解し合おうという姿勢が必要であることは忘れてはならない。

あえて「だけ」と書いたのは部長のポジションにおいては、マネージャーと比べ現場の情報量が圧倒的に異なるため、根本的な課題を見つけようとすることは難しいと考えているからだ。
部長は課題発見をサポートする必要があるし、多くの提案があるようにマネジメントすべきだが、マネージャーが課題とそれに対する策を考えなければ組織は回らない。
ただし、その際にはAsIsとToBeからGapを洗い出すことになるので、組織の長である部長がToBeを示さなければならない。