リーダーシップとマネジメント
リーダーシップとマネジメントは、組織やチームを成功へ導く上で必要不可欠なスキルです。それぞれの役割やアプローチは異なります。
リーダーシップは人々にビジョンを示し、方向性を提供することを重視します。
一方でマネジメントは、ビジョンを現実化するためにプロセスやリソースを管理し、成果を上げることにフォーカスします。
南和気さんが動画で述べた「管理職に求められる役割」から、マネジメントの実践的な要素を掘り下げつつ、リーダーシップの理論を組み合わせて考察していきます！
【中間管理職を救え】人を育て、動かすリーダーになる秘訣
— NewsPicks Studios (@NewsPicksStudio) October 17, 2024
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南和気氏を講師に迎え、現代に求められるスキル「ピープルマネジメント」の重要性に迫る✍️@NP_NewSchool pic.twitter.com/kWfbqUbyMU
厳選なる”管理職の役割”３つ
南和気さんが挙げた管理職の役割は以下の3つです。
１．人を育て、早く動かす
組織の成果は、メンバーの成長と直結します。成功体験を計画的に与え、メンバーが主体的に動けるようにすることが重要です。
小さな成功の積み重ねがモチベーションを高め、さらなる挑戦への意欲を引き出します。例えば、新人社員に対して、難易度の低いタスクから始めさせ、達成感を感じてもらうことで、自信とやる気を育むことができます。
２．適切な意思決定で成果を出す
組織の方向性を決める意思決定は、リーダーシップとマネジメントが交わる重要な場面です。リーダーシップ的な視点で大局を見渡しつつ、具体的なデータや状況を基にしたマネジメント的な判断を下す必要があります。
これにより、短期的な成果だけでなく、長期的な成長も見据えた選択が可能になります。
３．情報を流通させ、効果的なコミュニケーションをする
チームが一丸となって成果を出すには、情報の透明性が不可欠です。リーダーは適切な情報を適時に共有し、双方向のコミュニケーションを促進する必要があります。これにより、信頼関係が築かれ、メンバーが安心して仕事に取り組める環境が整います。
成功体験と成長のサイクル
成功体験を計画的に与える
↓
モチベーションが上がる
↓
次の行動を主体的にさせる
↓
社員の成長に繋がる
このようなサイクルは、マネジメントの基本原則と言えます。
このプロセスでは、リーダーがどのようにメンバーの動機づけを行うかが鍵となります。
ここで重要なのは、適切な目標設定とフィードバックです。具体的な例として、以下の流れを考えます。
SMARTの法則
「SMARTの法則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）」を基に目標を設定します。
例えば、営業チームのメンバーに「来月末までに新規顧客を3件獲得する」といった具体的な目標を提示することで、方向性を明確にします。
ここで大事なのは、タスクやノルマを伝えるとともに、「なぜそうするのか」などの理由を明確にし、それを伝えることが必須です。
よく部活動などで、「理不尽に怒られた」などという事例があると思います。これは「なぜそれがダメなのか」を明確にせず、それを部員に伝えていないことが原因だったりします。
会社でも同じです。社員教育・エンゲージメントの観点でもこれらを意識して、「WHY」の部分を明確にしましょう！
フィードバックの大切さ
達成された目標について具体的にフィードバックし、成功事例をチーム全体で共有します。このプロセスを通じて、他のメンバーも「次は自分が挑戦したい」という気持ちを持つようになります。
小さな成功を積み重ねたメンバーに対して、次のレベルの課題に取り組むよう促します。このステップでは、リーダーが「挑戦の背中を押す」姿勢が重要です。
保存必須！現代のリーダーシップ理論
条件適合理論
リーダーシップ・スタイルは集団が置かれている課題状況によって異なるというものです。
例えば、緊急時には決断力のある指示型のリーダーシップが求められますが、日常業務では参加型リーダーシップが適している場合もあります。マネジメントの観点からは、リーダーシップを状況に応じて切り替える柔軟性が必要です。
パス・ゴール理論
パス・ゴール理論とは、「リーダーシップ条件適応理論」の1つです。
メンバーが目標（Goal）を達成できるかどうかは、リーダーが適切な道筋（Path）を辿れるかに懸かっているという考え方に基づいています。つまり、リーダーが適切に行動できているかどうかで、メンバー（部下）のパフォーマンスが決まるということです。
SL理論
部下（メンバー）の状況によって対応を変化させていくリーダーシップです。
SL理論はリーダーの役割を以下の4つに分類します。
• 指示型：未経験者やスキル不足のメンバーに対し、明確な指示と監督を行う。
• 説得型（コーチ型）：基礎が身についてきたメンバーに対し、指導しながらモチベーションを引き上げる。
• 参加型（援助型）：自信を持って行動できるメンバーに対し、意思決定に参加させることで主体性を育てる。
• 委任型：高いスキルを持つメンバーには、目標だけを示して裁量を与える。
リーダーがどのスタイルを採用するかは、メンバーのスキルと意欲のレベルに依存します。これを理解することで、より効果的なマネジメントが可能になります。
また、昨今のマネジメントやリーダーシップ、ファシリテーションや組織開発分野の潮流は、「参加型」である、「サーバントリーダーシップ」が土台になっていることが多いです。
PM理論
この理論は、リーダーシップ行動を「P：目標達成機能」と「M：集団維持機能」の2軸で定義します。優れたリーダーは、目標達成に向けた具体的な戦略を提示するだけでなく、メンバー同士の協力関係やモチベーションを維持する役割も果たします。
例えば、締め切りが迫るプロジェクトでは「P」に重点を置きますが、チームが疲弊している場合は「M」を重視してリソースを再配分する、などです。
まとめ
リーダーシップとマネジメントは、対立する概念ではなく、互いを補完し合うものです。南和気さんが指摘した「人を育てる」「成果を出す」「コミュニケーションをする」という役割は、リーダーシップとマネジメント双方の要素を含んでいます。
現代の管理職に求められるのは、ビジョンを示すリーダーシップと、現実に成果を上げるマネジメントスキルを兼ね備えた存在です。
また、リーダーシップは持って生まれる才能ではなく、誰もが後天的に身に付けられるものです。
リーダーシップ理論を意識し、それを実際の現場で活かしていくことで、チームは効率的に成長し、組織全体の成功へとつながるでしょう！
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