急成長からの停滞（変革３）　

成長市場の波に乗る

以前書いたように2005年から2010年はNTT社による数兆円規模の投資により私達の事業も一気に成長しました。
2005年に2000万円程度だった売上が翌年に4億円成長し
2006年以降　拠点も京都から大阪、奈良、沖縄、福岡、愛媛、高知、名古屋、静岡と拠点を広げることができました。

この時期はメンバーの給与も上がれば昇格も早くまさに飛ぶ鳥を落とすような勢いだったと思う。

他社と何が違ったのか

私達のような会社営業代理店は当時無数に現れては消えてる状態で
組織化できて大きくなったところはそれほど多くなかったように記憶しています。
成長した理由はマネージャーの松川 友和中心に強いリーダーシップと教育ができるメンバーが揃っていたことが大きいと思いますがそれ以外にもおそらく業界他社とは違う戦略を取っていたと今は思う。

• 未経験者のみ採用
  業界経験者はやり方を知っている可能性はあるがカルチャーマッチしない可能性や離反した際に組織が割れてしまうリスクを考え採用を基本してませんでした。

• 再現性のある営業手法と教育の徹底
  行動量の管理は勿論、オートロックの開錠率やクロージング率などを全て記録してボトルネックになっているポイントを上司が改善するための教育を徹底。

• 他社をライバル視しない
  業界他社の生産性ややり方を真似しないと決め一切交流しないようにしていました。我々の方が2倍近く平均より獲得していたので低い方に目線がいくことを恐れたため。

• NTTの担当課長・部長の予算達成にコミット
  後発で始めたこと、既に大手が参入していたので日本一など大きい目標は持たず、サポートくださる担当課長・部長さんの予算を聞いてその半分でも私達が担い当てにしてもらうことを心がけることで結果が出た際に、たのエリアの課長さんを紹介いただけるようになり有利な条件で拡大できました。

• 顧客へキャッシュバックなどしない
  あの頃手数料が高いこともありプレイステーションなど3万円程度する商品をプレゼントする会社も多くみられましたが私達は一切行わず、行動量と営業力のみでに拘ることで強いチームを作ることができた。

しかし成長は長くは続かなかった

2010年頃には頭打ちし、生産性は下がり続けました。理由は市場の光回線普及率が上がり未導入の顧客に会える件数が減る事（最初からわかってた事ですが・・・）
支店も増えていかないことで組織が停滞しモチベーション低下、
マネージャー数名の離職なども起こりました。
予測はしていたが停滞し始めると組織に活力を再びもたらすのは難しい状況だった。

転換を示唆するも何をやっていいかは解らない

実は2005年の頃から光回線代理店事業は2010年以降に辞めて違う事業に移行することは伝えていました。
ただ、私達がやってきた事業ほど稼げる事業がなかなか見つからず
迷走したことを覚えている。

いろいろな事業に挑戦したが失敗

2010年から13年くらいはかなり迷走していた記憶しています
マンション賃貸、管理会社向けに通信サービスを紹介するサービスは一定伸ばすことができましたがそれ以外は上手くいかず撤退しました。

・マンションへの太陽光発電販売、施工
・スマートフォン・ケースの買取販売
・訪問看護事業
etc 
もっとあったような気がしますが忘れました。
時々「〇〇な事業やってたよね？」と言われて思い出すこともあります。

ただ、まだ余力がある時から手を打って行ったことで幾つかの転換の機会を得ることができ、生き残ることができたのだと思うのでその点は本当に良かった。

次回Vol.4は　　生き残りをかけた変革  に続く

ガチ営業会社になったきっかけ (変革１）https://note.com/dxhubsawada/n/n6ebc6560c914
全員未経験から訪問営業に挑戦 （変革２）
https://note.com/dxhubsawada/n/n39fa4cb07493

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