CFOとVP of Salesが就任。より強固な組織をつくる、DIGGLEの向かう先とは
DIGGLE株式会社は、「組織の距離を縮め、企業の未来の質を上げる。」をプロダクトビジョンに、迅速で質の高い意思決定を支援する経営管理プラットフォーム
「DIGGLE」の開発・提供を行っています。
この度、DIGGLEではCFO、VP of Salesがそれぞれ就任いたしました。今回は代表取締役 山本さんとCFO竹村さん、VP of Sales野村さんにインタビューをし、就任の背景とDIGGLEのこれからについてお話をお伺いしました。
＜プロフィール＞
竹村 隆（たけむら たかし）/ CFO
【経歴】 早稲田大学大学院創造理工学研究科修了。野村證券およびシティグループ証券にて、クロスボーダーM&Aや資金調達等に関するアドバイザリー業務に10年間従事。その後、PKSHA Technologyにて経営企画・財務IRに所属し、全社の予算策定・予実管理や出資および投資先管理、IR業務を経験。2023年5月よりDIGGLEに参画。
野村 幸裕（のむら ゆきひろ) / VP of Sales
【経歴】同志社大学法学部法律学科修了。 キーエンスにて9年間エンタープライズ営業やチームマネジメントに従事。その後Sansanを経て、SALESCOREへ参画し営業組織コンサルティング事業部の事業責任者経験後、Revenue責任者としてセールステックのSaaS事業を立ち上げ、グロースを牽引。2023年4月よりDIGGLEに参画。
経営陣強化の背景
ーーまず、CFOとVP of Salesのポジションをつくった背景と二人へオファーした理由を教えていただけますか？
山本：私たちのメインプロダクト経営管理プラットフォーム
「DIGGLE」のSaaS事業は、先行投資型でこれからもファイナンスに関連する重要なイベントが続きます。シリーズAの調達ではCFOの必要性を強く感じました。私が望んだCFOは管理部門を監督するだけではありません。CFOは、私達の事業にとっては導入を判断し、利用の責任を持つ立場にある方です。その目線で他のCxOとともに戦略策定やときに手を動かして事業を作ることに高い熱量を持った方を探していました。
もちろん、投資家と適切にコミュニケーションをとり、ファイナンスができることは必須要件です。竹村さんは管理部門の運営だけでなく、事業への熱量を持っている方だったので、DIGGLEに必要なピースがぴったりハマった感覚がありますね。
VPof Salesに関しては、3年近くに及ぶ野村さんとの付き合いが大きかった。野村さんとは、四半期に一度ほど食事に行くなどして近況報告をし合っていました。
野村さんがジョインする前はシリーズAの資金調達を終えてシリーズBに向かうところで、投資家からは事業成長の再現性が問われていた時期でした。事業そのものには良い兆候があったもののセールスが優秀だから売れるという状況。組織全体を強化するためセールスの統括ポジションが必要なタイミングでした。セールス全体のオペレーション整備や組織づくり、マーケティング・インサイドセールスとの連携などもやっていかないといけないと考えると、もう野村さんしかいないなと。野村さんもちょうどネクストステップを考えていたので、次の活躍の場としてDIGGLEにジョインいただきました。
ーーDIGGLEへの入社の決め手を教えてください。
野村：1つは市場の成長可能性とプロダクトが市場にマッチしていることです。山本さんのお話を聞く中で、経営管理・予実管理市場の拡大を感じていました。さらにDIGGLEのプロダクトを実際に触り、市場に確実にフィットすると確信しました。実際自分もスタートアップで事業計画や予実管理をしていたのですが、まだ組織規模が小さな企業ですら煩雑なのに大企業ではさらに大変だろうなと。今後ますます予実管理のDXを進められるDIGGLEが必要になってくるのではないかと思います。
2つ目は経営陣の魅力です。入社前から営業組織の状況を山本さんから定期的に聞いており、事業に真摯に向き合っていることが伝わってきました。CTO水上さんやCOO荻原さんともお話しして、人と事業に真摯に向き合い、着実に事業を拡大させていることを感じたことが入社の決め手ですね。
竹村：私はもともと組織づくりと事業づくりをしたかったので、そこに挑戦できる環境がある企業で働きたいと思っていました。
そこでDIGGLEと出会い、山本さんを含めた各経営メンバーと話す中で、管理会計や予実管理を発展させていく面白さや、市場をどう攻略していくかの可能性に惹かれました。また、携わりたいと思っていた組織づくりと事業づくりへの挑戦ができると感じたのも大きかったですね。
ーーCFO、VP of Salesそれぞれのポジションから見る、DIGGLEの事業領域の可能性を教えてください。
野村：バックオフィス領域における会計システムや請求書管理はDXが進んでいますが、予実管理の領域はまだDXがほとんど進んでいない状況です。前職でBIツールの営業に携わっており、予実管理をしたいという顧客も多かったのですが、話を聞くと主にエクセルやスプレッドシートで予実管理をしており、どうしても煩雑になってしまうという声が多かったです。
さらに、DIGGLEに入社し顧客からリアルな課題感を聞く中で、ますますDIGGLEの必要性を感じましたね。経営指標など経営管理で取り扱う数値は経営の意思決定に直結するものなのに、管理が属人化したり煩雑でスピーディに数値を見れない状況が発生してしまうのは良くないですよね。予実管理の領域も積極的にDXを進めるべきです。
竹村：私は、DIGGLEの事業領域の可能性を①予実管理業務のペインの深さ（≒提供価値の拡大可能性）と②管理会計領域における幅の広さの二つの軸で話したいと思います。
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①は、予算策定・予実管理は全ての企業が取り組んでおり、多くの人数と時間をかけている企業が多数存在します。これは、主に各企業の状況に則した設計が求められる管理会計という側面を有していることが背景にあると思いますが、当業務に携わる社員の方々のペインが既に顕在化しているにも拘らず、（特に国内市場は）システム化が遅れている少し特殊な領域です。私は、Marc Angreesseen氏の”Software is eating the world”はこの領域にも必ず浸透すると思いますし、システム化を通じて国内企業の管理会計やFP&Aに対する意識を高めることが可能だと考えております。
②は、上記で述べた「各企業の状況に則した設計」を言い換えれば、「各企業に適していれば何をやっても良い」であり、最適な管理体制を構築するために自由に挑戦して良い領域です。そのため、会計規則に縛られることなく、KPI管理や人員管理等の様々な情報も取り扱うことができますし、様々な経営管理ツールと繋がることも可能です。加えて、一つの企業内でも利用者（例えば経営者、経営企画、事業部）によって柔軟な設計が可能であり、利用者目線に沿った会話を実現するための「経営者と経営企画と事業部のコミュニケーションツール」と考えれば、当社にとっての挑戦機会は一層拡がるはずです。
2人のジョインにより、さらにドライブをかけるDIGGLE
ーーCFOに期待する役割と、竹村さんが入社してから取り組んでいることを教えてください。
山本：IPOを目指す中で、戦略から実行までを一緒に進めてくれるCFOが必要ということで、IRの経験もある竹村さんと出会いました。
そもそも適任だとは感じていたのですが、竹村さんがジョインしたことで、今まで考えられていなかった視点でのアイデアが生まれています。DIGGLEのコアな部分を改めて考え、仮説を顧客に当てていくためのインタビューを実施する。そのアイデアは竹村さんから出てきたものでした。戦略の絵を描き、腹落ちするものに落とし込むために泥臭い施策もやっていこう！と取り組めたのは竹村さんが入ってくれたおかげですね。
竹村：CFOの役割・責任は「企業価値向上」です。ファイナンスの観点では、企業価値＝時価総額+純有利子負債等であり、時価総額は投資家によって決められます。CFOは投資家と直接対話する立場ですから、投資家による値付けはCFO次第ですし、企業価値を向上させるための業務は全てCFOの責任だと考えています。
また、スタートアップのCFOは、現時点で存在していない（今後取組んで行きたい）事象を、成長可能性として伝えるとともに、その蓋然性も示す必要があります。これは、数字のみ淡々と伝えるだけでは伝わらず、ビジョンを熱量持って伝えることが重要です。そのためには、私自身が戦略を検討して実行し、自分の言葉で投資家にアピールすることが最も効果的だと考えています。ですので、現在はプロダクト戦略もCTOとともに考えますし、事業提携や、組織を強くするための人事評価制度の設計も私自身がオーナーシップを持って取り組んでおります。
ーー続いて、VP of Salesに期待する役割と、野村さんが入社してから取り組んでいることを教えてください。
山本：シリーズBに向かう中で、組織として営業力を強化する必要がありました。
目標を立て、目標達成に向けて施策を実行していくわけですが、プラン通りに進むことってかなり稀ですよね。何が原因でうまくいかなかったのかのボトルネックを探る際、市場や顧客の理解や営業面談への同席、資料のレビューや事前準備、社内部署との連携などあらゆるアプローチが必要ですが、それをやりきれる人は少ないと思います。
野村さんを見ると、空いた時間があればメンバーの営業動画を視聴し、電話の録音を聞き、行動レベルの一次情報を元に原因を調査していることに驚きました。さらにメンバーへの1on1など細やかなフィードバックも行っており、当初の期待を超えた実行力を発揮して成果を出すことに取り組んでくれています。
野村：入社してからは、セールスイネーブルメントとエンタープライズ案件の獲得に取り組んでいます。
事業成長のためには継続的に売り上げを伸ばしていく必要があります。そのために重要なのは、組織として案件獲得の再現性を持たせ、全員が一定のレベルで売れるようになることです。そのためにやらなくてはいけないことが、セールスイネーブルメントです。
そこで、まず優先順位高く取り組んだのが、分析ができる粒度で記録を残し、BIツールを使いKPIの可視化をし、営業管理システム（SFA）の項目のブラッシュアップを行うことです。とはいえKPIだけを見ていると見落とすことも多いんですよね。同じ面談数、案件数であっても、その中身をよく見てみると全く課題感が違うことがあります。定量的な数値と定性的な情報を分析した上で、施策に落とし込む必要があります。現在はその2軸で情報をキャッチし、提案の進め方や資料の型化、ターゲティングの再定義などに取り組んでいます。この取り組みの結果、直近のQの受注数とMRRが過去最高の数値でした。もともとメンバーの達成率にばらつきはあったのですが、80%のメンバーが目標達成につながったのは良かったですね。
また、DIGGLEの相性の良い業界や企業に導入していただくことも重要だと考え、エンタープライズ案件の獲得にも取り組んでいます。業界のトップ企業に導入していただけたら、同じ業界の企業にも波及していくことができます。さらに業界や企業規模ごとの型ができたら提案やプロダクト開発の質も上がります。そこで今はエンタープライズ案件をアウトバウンドで獲得するため動いています。
ーー最後に、竹村さんと野村さんがそれぞれ今後挑戦したいことを教えてください。
竹村：既存顧客・潜在顧客、投資家、DIGGLE社員・採用候補者等の様々な市場に対してDIGGLEのブランドを創りにいきたいです。足元では東洋経済様の「すごいベンチャー100」に選出頂いたり、ITreviewの「経営・予実・予算管理」カテゴリにて最高位の”Leader”として受賞*頂いたりと、DIGGLEのプロダクトおよびサービスが市場から高い評価を受けております。これにより、潜在顧客からのアクセス数も増加傾向にあり、DIGGLEの導入社数も事業計画を上回って推移しております。また、採用候補者にとっても良いアピール材料となっております。
このようにプロダクト・サービスの高度化⇒市場評価向上⇒組織拡大といった良いサイクルが回り続けることでDIGGLEのブランドは浸透していきます。
私はCFOとして、このサイクルの流れを止めることなく引き続き事業づくりと組織づくりに注力するとともに、フィールドワークを増やして新たなナレッジや業界動向（スタートアップ動向）等を注入しながらサイクルの回転を早めていきます。
野村：強い営業組織ってこうあるべきだよね、をメンバー全員が認識し、体現できるようなカルチャーをつくりたいと考えています。水準の高い組織文化を築くことで、営業チームの一人ひとりの生産性を向上させていきたいです。
セールスイネーブルメントの仕組みを構築することも大切ですが、それを支える土台となるカルチャーが欠けていると、仕組みは形骸化してしまいます。そのため、カルチャーの醸成にも力を注ぎ、組織全体で共有される価値観や行動指針をつくっていく予定です。
対外的には、SaaSで営業が強い組織はDIGGLEだというブランドを築き上げていきたいです。そのために、引き続き今の取り組みを続け、強い営業組織づくりに取り組み続けます。
ーーありがとうございました！
竹村・野村のnoteも是非ご覧ください！
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