「企業理念が機能していない会社」から人が去っていく理由
『理念経営2.0』著者・佐宗邦威インタビュー
「業績はいいのになぜか優秀な社員から辞めていく……」
「リモートワークが増えて組織の一体感がなくなった……」
「新しい価値を提供する新規事業が社内から生まれない……」
「せっかくビジョンやミッションを作ったのに機能していない……」
こうした悩みを抱える経営者たちからの相談を受けているのは、新刊『理念経営2.0』を上梓した佐宗邦威さんだ。本書には、人・組織の存在意義を再定義する方法論がぎっしり詰めこまれている。
企業は「利益を生み出す場」から「意義を生み出す場」にシフトしなければ生き残れない。そこに「意義」を感じられなければ、企業からはヒト・モノ・カネがどんどん離れていくからだ。
そこで今回、企業理念の策定・実装に向けたプロジェクトを数多く担当してきた佐宗さんにインタビューを実施。「これから生き残る企業の条件」について聞いた（取材・構成／樺山美香、撮影／疋田千里）。
利益を追求するだけの会社は生き残れなくなる
──「会社で働く意義を感じられない」という理由で社員が辞めて悩んでいる経営者の話が本書の最初に出てきます。同じような悩みが佐宗さんのもとへ多く寄せられているそうですが、なぜそういうケースが増えていると思われますか。
佐宗邦威（以下、佐宗） いろんな文脈があると思うんですけど、一番大きいのは社会におけるビジネスの役割の変化でしょうね。ひと昔前までは、会社を大きくして利益を上げれば法人税もたくさん払うから社会貢献している、という考えの経営者が結構いました。でも今は、優秀な社員ほど「それだけじゃダメでしょ」と仕事の社会的な価値を重視するようになっています。
その背景として大きいのは、突き詰めて言うと気候変動の課題だと思います。たとえば、メーカーがモノを作れば作るほど環境にはマイナスになりますよね。そのため、利益を追求したいけれど環境には悪影響を及ぼしてしまう。今まで成長を絶対善とできていた会社も、自分たちの事業が本当に社会や地球にとってよいことなのかという自己矛盾に悩みはじめているのではないでしょうか。
──会社は「利益を生み出す場」から「意義を生み出す場」へシフトして、仕事の社会的価値を高めていかなければいけない時代になっていると本にもありました。
佐宗 そうですね。「売上・利益の成長」という資本主義のゲームそのものが問われている以上、今まであたり前だった前提が覆りつつあるんですよね。でも、まだそのことを理解できず、「何かを変えなければいけないのかもしれないけど、何を変えればいいのかわからない」とモヤモヤしている人は多いですね。この本のゲラを読んでもらった人たちはみんな異口同音に、「今までモヤモヤしていた点が解消されました」と言っていました。
「人間中心デザイン」を提唱した世界的な認知工学者のドナルド・ノーマンは、著書『誰のためのデザイン？』でものをデザインすることが本当にいいことなのかわからなくなってきたと述べ、人間中心デザインからヒューマニティ中心デザインという概念に転換する必要性について語っています。ビジネスの世界とデザインの世界の「交差点」にいる僕からすると、今までものを作っていく側にいたデザイナーからこういう内省が生まれていること自体が、非常に象徴的だと感じましたね。
──「誰のためなのか？」ということは、すべてのビジネスに通じる問いです。
佐宗 経営者は、株式市場からは「もっと成長しろ」と言われながら、一方で社会的・環境的な視点から「自社の存在意義を見直さなければ……」というプレッシャーも感じています。それと並行して、働く人の自律性も高まっています。たとえば、リモートワークやジョブ型雇用によって個人の裁量が高まる方向に世の中が動いていますし、個人の志向・価値観・ワークスタイルなど、人それぞれの多様性を大事にする動きも出てきていますよね。多様性を受け入れるということは、自分と違う価値観と共存するということでもあるので、ほかの人の価値観を尊重しないといけない。だからこそ、さまざまなコンフリクトも起こりやすくなります。
これらの複雑な問いに対するシンプルな答えは「ない」んです。だから組織も個人も「問う」ことが重要になってきます。『理念経営2.0』では、自分たちの現在や未来についての問いを立てて、それぞれが自分なりの解釈を共有し、みんなで物語を紡いでいく新しい経営のあり方を提案しました。これを実践するためには、ビジョン、バリュー、ミッション/パーパス、ナラティブ、ヒストリー、カルチャーという6つの経営資源と、それらを支える独自のエコシステムが必要になる、というのがこの本の中心的なメッセージになっています。
企業理念が「絵に描いた餅」になっていないか？
──「理念経営1.0」と「理念経営2.0」の違いをまとめた一覧表がわかりやすかったです。
佐宗 「理念経営1.0」の時代は経営者が自分の考え方を言語化し、朝礼で何度も唱和させるなどして現場に浸透させればよかったんです。リーダーはその理念を象徴する存在で、そのルールに従うのが社員の役目でした。でも企業理念デザインに多く携わってきた僕の経験からすると、「理念経営1.0」は大きく分けて2つの課題を抱えるようになっています。
ひとつは、時代の変化によって企業理念が古くなったり、形骸化してしまったため、存在しないも同然になっているケース。この場合、企業理念の「つくり方」から伝えていく必要があります。もうひとつは立派な企業理念があっても「絵に描いた餅」になっていて、組織文化や行動原理、戦略などに落とし込めていないケース。こちらは、企業が描いている「理想」を現実の「事業」につなぐための仕組みをデザインして、企業理念の「使い方」を伝える必要があります。
理念の中でシンプルなゴールを決めたとしても、そこで働く人すべての多様性を包括することはできません。そもそもそのゴールが正しいかどうかもわかりませんよね。ですから、僕は本の中で「ナラティブ」と「ヒストリー」の重要性を伝えました。この2つが組織や社員のなかで「生きた物語」になっているかどうか？ そこが企業理念と個人が接合できるポイントだと思っています。
──ナラティブは理念を「自分ごと」として語り直すこと。ヒストリーは会社に埋蔵された「原点」を掘り起こすことだとあります。どちらも物語として語り合うことが大事なんですね。
佐宗 はい。その大前提として企業理念も物語として語れるものでなければいけません。「僕たちは今こういうことを問うている」「私たちはこういう未来をつくりたい」と語り合える理念としての物語の形式が、あらゆる場面で働いていれば共感ポイントが増えていきます。つまり人の数だけバラバラにある点と点をつなぐのがナラティブとヒストリーで、多様だけれども同じ物語を共有することで、同じ方向に向かって進んでいける。そのように物語を共有する経験の積み重ねから、組織の一体感や仲間意識が生まれるのです。
──その段階まで進めず苦労している企業に向けて、本書の前半で「ビジョン・ミッション・バリュー・パーパス」にもとづいた企業理念の見直し方も述べています。
佐宗 実はこの本、最初の頃はミッション、ビジョン、バリュー、パーパスの作り方の本として出すつもりだったんです。しかし、リサーチや執筆に時間がかかって4年がかりで書くことになってしまったので、世の中の状況もだいぶ変わりました。
2019年に「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」で「パーパス」が特集されたことをきっかけに、理念の見直しをする企業が増え始めました。今では大企業であれば、すでに「ミッション・ビジョン・バリュー」くらいは普通に策定し終えています。企業理念の策定という目線で言うと、これからは地方企業や、中小企業が実践していくフェーズに入ってきたこともあり、そのノウハウを本にして出すことにも価値が出てきているなと感じます。
また、大企業でも、経営層は当たり前のように思っていても、案外ミドルマネジメントや一般社員層までは浸透していないケースも多いですね。企業理念の見直しを終えた企業でも、経営陣と一般社員との理解度の差を埋めるために、本書を活用してもらえるといいなと思っています。
──もし、「ミッション・ビジョン・バリューってなんだっけ？」と思われた方がいたら、ぜひ前半を熟読してほしいですね！
佐宗 本に詳しく書いたように、それぞれ違う役割があるんですよね。たとえばビジョンについて、市場シェアを伸ばすことや売上目標を掲げている会社がありますが、多くの社員にとって利益目標は「自分に関係ないこと」です。ビジョンとは、そこで働く人が新しい価値を生み出すための動力になるものでなければ共感を得られません。
一方、バリューというのは組織のアイディンティティのことです。自分たちはこういう人であり、こういう人ではない。自分たちがやるべきことはこれで、こういうことはやらない、というように群れとしての自分たちと他人との境界線を引くのがバリュー。ですからこれは、組織の課題が出てきたときに考えるべきもので、組織課題がなければ考えなくてもいいわけです。
ミッションは、自分たちが一番優先して果たすべき役割は何か？ を明確にすることです。これはさまざまな事業に取り組む中でどれを優先すべきか、意志決定をするときの基準となるものですね。なので、自分たちが何の事業をしていくべきか、という問いにぶち当たったときに考えるべきものです。
「みんなの物語」が生まれる「問いの仕組み」をデザインする
──なるほど、端的でわかりやすいです。
佐宗 「ミッション・ビジョン・バリューを策定したいんです」というように、全部をいっぺんに策定したいという相談もよく受けるんですが、必ずしも全部を揃える必要はなく、その組織ごとの課題に合わせて優先順位を考えるべきだと思っています。企業再生などでまったく違う組織に生まれ変わりたい場合は、ゼロから理念を策定し直すことも必要ですが、そういうケースは限られているでしょう。ですから僕は必ず「御社の課題は何ですか？」と聞くようにしています。たとえば、スタートアップや成長企業で、目指すべきゴールをもっと高くしたいという課題がある場合は、ビジョンとミッションを見直していけばいい。
あるいは、「ミッション・ビジョン・バリュー」の3つの理念がぼやけてきたときに「パーパスの策定をしたい」という相談もあります。パーパスとは、「私たちの組織が存在する目的はなにか？」という根本的な問いに対する答えです。パーパスを必要とするのは事業が多角化している大企業に多くて、人間でいえば40～50歳ころ。本の中では「中年の危機」に喩えています。成長が一段落して、グループ全体がバラバラになってしまっているというのが、よくあるケースです。
でもパーパスって、抽象的で実効性のない概念になりがちなんです。ですから、いきなり「パーパスを作りたいです」と相談してくる案件は要注意だなと僕は思っていて、いつも頭の中でアラームを鳴らしながら話を聞いています（笑）。
──パーパスだけつくろうとしても、そこにいたるまでの物語を社内で共有できなければ無意味だと？
佐宗 そういうことですね。ですから、「私たちの組織が存在する目的はなにか？」という問いにもとづいて、それぞれの事業部のナラティブをまとめた結果、ひとつの言葉をパーパスとして策定するならいいんです。けれども、いきなりひとつの言葉をつくって、それぞれの事業部でワークショップをしてもあまり意味がありません。
ですから僕は必ず、各事業部でナラティブを語り合ってもらうワークショップをしたうえで、最終的にコピーライティングでパーパスを策定するようにしています。組織のメンバーがその言葉をつくり出した物語を共有している状況だと比較的うまくいくので、いつもそのように提案していますね。これから生き残っていく企業に必要なことは、そうした「みんなの物語」を生み出すための「問いの仕組み」をデザインすることなのです。
（次回に続く）
※本稿は『理念経営2.0──会社の「理想と戦略」をつなぐ7つのステップ』（ダイヤモンド社）の著者インタビュー・全4回の第1回です。
佐宗邦威（さそう・くにたけ）
株式会社BIOTOPE代表／チーフ・ストラテジック・デザイナー／多摩美術大学 特任准教授
東京大学法学部卒業、イリノイ工科大学デザイン研究科（Master of Design Methods）修了。P＆Gマーケティング部で「ファブリーズ」「レノア」などのヒット商品を担当後、「ジレット」のブランドマネージャーを務める。その後、ソニーに入社。同クリエイティブセンターにて全社の新規事業創出プログラム立ち上げなどに携わる。ソニー退社後、戦略デザインファーム「BIOTOPE」を創業。山本山、ソニー、パナソニック、オムロン、NHKエデュケーショナル、クックパッド、NTTドコモ、東急電鉄、日本サッカー協会、KINTO、ALE、クロスフィールズ、白馬村など、バラエティ豊かな企業・組織のイノベーションおよびブランディングの支援を行うほか、各社の企業理念の策定および実装に向けたプロジェクトについても実績多数。著書に最新刊『理念経営2.0』のほか、『直感と論理をつなぐ思考法 VISION DRIVEN』（いずれも、ダイヤモンド社）などがある。
「本書を読んでいて途中から嫉妬を覚えました」（山口周氏）
私たちが“群れ”で働く意味は、どこにあるんだろう──？
これからの経営の“あたらしい常識”が見えてくる超・決定版!!
［ビジョン］［バリュー］［ミッション／パーパス］［ナラティブ］［カルチャー］［ヒストリー］
ベストセラー『直感と論理をつなぐ思考法』著者が語る、
企業理念のつくり方・活かし方！
【取り上げられた本】
『理念経営2.0』
佐宗邦威 著
＜内容紹介＞
あなたの会社に「意味」はあるか──。「どれだけ儲かるか？」だけでなく「それは“よい儲け”なのか？」が問われるいま、経営者たちは「組織の思想デザイン」という課題に直面している。ベストセラー『直感と論理をつなぐ思考法』著者が語る、ミッション・ビジョン・バリュー・パーパスのつくり方・活かし方！