協働における制約（経営者の役割）

今日は第三章～第五章の要約です。どういうときに協働は有効か、どうしたら協働が促進され、継続できるかが書かれています。

基本的に、一人ではできないけれど、二人以上で協力すればできるようになることなら協働が可能となる。そのパターンがいくつか紹介されている。

・体力や腕力など、力を合わせるパターン。24時間作業するために3交代制にするとか、離れた場所で同時に作業するといったケースも当てはまる。
・視覚や味覚など、感覚の違いを複数人で確認するパターン。
・経験や技能など、各自の専門性を共有して課題解決するパターン。

また、協働する目的についても紹介されている。本書の例はちょっと古いので簡単にまとめると、だいたい「将来に備えて資本を蓄えること」と言える。しかし、その目的も様々な要因によって日々変化していく。

・環境要因。たとえば気候の変動や、感染症の蔓延などがある。さらには作業スペースが狭いとか、十分な設備がないといった作業環境も当てはまる。
・生物的要因。個人の能力や意欲、心理的な影響などが当てはまる。
・社会的要因。組織に属するが故の他社との関わり。上司と部下の摩擦であったり、会社の目標と個人のやりたいことのズレであったりする。

もう少し具体的に見ていく。

人間が協働する最も簡単な例が「会話」である。相手の声がよく聞こえない場合は、距離を近づけたり静かな場所に移動する（環境要因）、声を大きくしたり耳を澄ませたりする（生物的要因）、相手を信頼して話を聞こうと思う（社会的要因）、などの変化によって協働がよりうまくいくようになる。

協働がうまくいったかどうかは成果とプロセスの2面で判断する、ということは前回話した。会話がうまくいったかどうかの成果は、ちゃんと意思疎通ができたかどうか、各自で判断しやすい。しかしプロセスの評価は難しい。特に本書では、プロセスにおける各自の満足度を重視しているので、ただ効率よくできたかではなく、満足のいくやり方だったかが問われる。

会話において意思疎通はなんとかできたとしても、たとえば部下がものすごく心をすり減らして上司に説明して納得してもらったとしても、決して良いプロセスだったとは言えない。このようなプロセスがよくない状態では、協働は長続きしないだろう。

以上、難解な文章だったけど、まとめると大したことは言ってないなぁという印象の第一部（一章から五章）でした。次の第二部は「組織」について具体的に定義して見ていくようです。