新規事業開発プロジェクトをうまくいくようにするためには？？

＜結論＞人・金・体制を整え、良質な多産多死を生み出すサイクルを回し続ける

失敗の質を高める

なぜ失敗の質を高めなければいけないのか？

新規事業はほとんどうまくいかない
成功率は１％以下
９９％の失敗が土台となる
９９％の土台を頑強にしていくことも重要
９９％の失敗の質を高め、次への挑戦の質を高めることが肝要

どのようにして失敗の質を高めるのか？

失敗を次に生かすために

• 失敗の要因の解像度を高める

  • 事業失敗の要因について深く、広い考察を行う

  • 失敗の根源となる要因を理解し、次に活かす

失敗の質を高めることの重要性を確認したうえで、これまでの社内での新規事業開発はどうだったのか？・・・

これまでの新規事業の取組み

これまでの新規事業開発は失敗の質が低かった

cause.1　失敗要因の解像度が低い

企画ローンチまでの検証が甘いため、デスクリサーチで事前に排除できたボトルネックとなる部分でつまづいていた。
企画段階のメンバーが全員兼務のため十分な時間をあてがえず、

cause.2　失敗の根源の見極めができない

事業ローンチした後に、当該事業に取組んでいたチームが解散される、または、企画立案者が事業に従事しない、あるいは継続的に従事しないため、失敗の要因を正しく理解する者がいない。また、失敗を踏まえて次の事業創出に活かせる体制になっていない。

なぜ失敗の質が低かったのか？

取組み方が良くなかった

1. 人の問題

   • 能力、スキル、マインドセット、熱量等を考慮した、十分な人材をあてがっていなかった

   • 担当者はすべて兼務で取り組んでおり、作業や研究に十分に時間をあてることができていなかった

2. 金の問題

   • 十分な投資を行っていなかった

   • 投資リスクを負っていなかった

3. 体制の問題

   • 報告義務や承認プロセスに阻まれていた。

     • 報告に時間をとられ、事業創出のための研究にあてる時間が十分でなかった

     • 報告や承認プロセスに足を取られ、開発スピードがあがらなかった

     • 既存事業部門の枠組みで承認を行うために、承認が得られない

   • イノベーションを起こせる体制になっていなかった。

     • 大人数で構成されるチームで主体性が失われていた

     • チーム内のコミュニケーションコストが高く、相談が難しい

   • 挑戦を評価する仕組みがない

     • 挑戦を評価する仕組みがないため、担当者のコミットが得られない