嫌な改革をどう受け入れてもらうか？

会社の問題を解決する打開策を思いついて、やってみようと思ったとしまします。

そうして、なんらかの理由で上手くいかなかったとします。

そんな時は、リーダーシップについて考えて学ぶチャンスだと思います。

ケース１：そもそも、やる前にあきらめて、何もやっていない。

→職場に引継ぎノートやＬＩＮＥグループがあるのなら、書いてみる。

ケース２：引継ぎノートに書いたが、誰もやってくれない。あるいは、一部の人しかやってくれない。

→やってくれた人に「ありがとうございます」と伝える。
→やってくなかった人に、あらためて口頭で伝える。

ケース３：リーダー格の人から猛烈な反対があった。

→言い争いになるのも覚悟で話し合う。なぜそれが必要か、問題がいかに深刻か、みんなにとってどういうメリットがあるのか……、時間無制限で話し合う。
→話したことを整理して、シンプルにして、文章にする。そうして、他の人にも話していく。

ケース４：不自然な理由で辞めていく人が出てきた。

→改革のペースを落とす。いったん保留して、また時期を見て、よりスケールダウンした、小さなことから再始動してみる。
→問題解決をすることが死活問題で、どう考えても早急にやる必要があるのなら、ある程度の犠牲もやむを得ないと覚悟する。→自分のスケージュールを見直して、労力を最大限投入する準備をする。

ケース５：なんとかやる遂げることが出来た。しかし、もっと円滑に、もっと犠牲を少なくできたのではないか、という後悔が残っている。

→『最前線のリーダーシップ』を読んでみる。
→『最難関のリーダーシップ』も読んでみる。

「技術的問題」であれば、これまで成果をあげてきた経験や専門性、さらには私たちの文化、伝統、組織、科学から蓄積された知識を使って問題を解決することができる。こうし たやり方は、誰の痛みも伴わず、犠牲も想定でき受け入れられる。だからほとんどの組織が、直面している問題を適切に診断することなく「技術的問題」と断定し、技術的解決策に飛びつき、そして問題は残り繰り返される。
それに対して「適応課題」は、経験や専門性だけでは前に進まない。社会やコミュニティや組織の人々が大切にしている価値観や信念を明らかにし、彼らが変化に適応できるように戦略的かつ政治的に対処することが求められる。それは厳しい現実を直視し、価値観の一部を手放して優先順位をリセットし、過去の忠誠心を見つめ直し、一時的な痛みや失 望や恐怖に対処するよう突きつけることである。
誰も好んでやりたいとは思わないだろう。相手に痛みをもたらすだけでなく、自分にも キャリアや生活の危機を招くことになる。だが古今東西の歴史が物語っている通り、誰かがやらなければ、国家、社会、コミュニティ、組織は変化に適応できず、崩壊してしまう。 だから、リーダーシップとは最も危険で、最も価値ある行動なのだ。
『最難関のリーダーシップ』ロナルド・Ａ・ハイフェッツ(著)3ページより