BDRにおける生産性を最大化！〜「IS分業制」について〜
この記事は【インサイドセールス Advent Calendar 2023】の22日目の投稿です。次回はLeaner インサイドセールス原さんの記事が公開予定です！
こんにちは！
Out-Loop株式会社のJUNです！
ISアドベントカレンダーに参加させていただき、
非常に光栄です！
まずは、私自身の経歴を簡単に。
HR業界でインサイドセールス立ち上げ（BDR、SDR）支援に従事したのち、
今年の2月から営業代行会社のOut-Loop株式会社へ参画し、プレイングマネージャーとして稼働しております。（プレイヤーとマネージャーの両面です！）
「顧客に感謝され、受注につながる」というインサイドセールス像を追求し、主にX(Twitter)にてインサイドセールスのノウハウ、キャリア発信をさせていただいております！
本記事のテーマ
今回は、インサイドセールスにおける「分業制」について触れたいと思います。
本記事の想定読者
・インサイドセールスのマネージャー
・インサイドセールスのプレイヤー
・営業代行会社をお探しの営業責任者の方
特にBDRにおいて、
・なかなか成果が安定しない
・メンバーのモチベーション維持が難しい
と感じている方には、１つのヒントを与えられるかと考えています。
はじめに
インサイドセールスにおける「BDR（ここではマーケティング施策を含めてないアウトバウンドも含めてBDRとして定義します）」に取り組まれている企業は多いと思います。とくにビジネスの立ち上げ時期は、どうしてもアウトバウンドに頼らざるを得ないこともあります。そんな取り組みの中で「アポ数が安定しない」や「メンバーのモチベーションや適正を見極めながら成果を出していかなければ」といった悩みが尽きないと思います。
すぐに成果を出して立ち上げるメンバーもいれば、日程打診に躊躇したり、失敗経験から架電件数が上がらないメンバーもいる。成績の良いメンバーのノウハウを共有するが、なかなか全体の成果は安定しない。こんな状況に悩んでいる方が多いのではないでしょうか。
当社ではIS初心者であっても、3ヶ月以内にトップセールス並の実績を出せるメンバーが最近急増しています。
その秘訣は分業制にあり、これまでのマーケティング、IS、FSという分業ではなく、ISの業務の中身をさらに細分化しながら成果と育成を両立させているのです。
今回の記事ではその豊富な事例に基づき、アポ率と品質を大きく改善させた当社の「IS分業制」について実態を包み隠さずお伝えいたします。
IS分業制とは？
では、まずIS分業制についてご説明しましょう。
これまでの分業制とは営業プロセスを、「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセスマネージャー」の4つに分業することで、各部門の専門性・生産性の向上を狙うものでした。
しかし当社では、この中のインサイドセールスをさらに細分化し、分業制を取ることで高品質なアポを増加させ、生産性を高める仕組みを取っているのです。
具体的には、以下の４つの営業プロセスに大別されます。
・LR(リストリサーチ)：リード獲得部隊
・LU(リードアップ)：メール送付獲得部隊
・ISクローザー：アポ獲得部隊
・RQ：品質管理
LRが企業・担当者情報などを調査し、そこにLUが担当者接続と課題ヒアリングを行いメールを送付、ISがアポ獲得をし、その品質をRQで向上させていくというモデルです。
この分業制によって高品質のアポを安定供給できるようになってきたのですが、この仕組みを導入するに至った背景として、当社のリスト分析による「担当名判明」「担当接触」の有無による獲得率の差がありました。
＜担当名判明有無による率の差(架電対アポ率)＞
判明アポ率：2.7% 未判明アポ率：0.6%
＜担当接触有無による率の差(接続対アポ率)＞
接触ありアポ率：30% 初接触アポ率：10%
このように、大きな差があることが判明しました。この数値から「担当名が判明していないリストに闇雲に架電するのは非効率である」と結論付け、それまで行っていた社名と電話番号のリストへひらすら架電するというアクションをすることは無くなりました。
ですから、一件一件丁寧に情報収集を行い、担当名や一度担当の方へ接続をしたリードをコンスタントに生み出すことができれば、最も生産性高くアポ数を引き上げられるのでないかと考えたのです。
しかし、次に問題になってくるのはそれを誰が担うか、という点です。BDRメンバーの育成課題、そしてリストの情報取得や精査、一時対応の問題を同時に解決するためにLR（リストリサーチ）とLU（リストアップ）という2つのチームを新設しました。
まずは確定的なスキルである情報収集からはじめ、最終的に確率的なスキルを発揮するIS（ここでは日程打診＝クロージングの役割）へ移行していくのです。立ち上がりに時間がかかってしまうメンバーの場合は2つのパターンがあると考えます。Aは「自信がなくヒアリングや日程打診に二の足を踏んでしまうタイプ」、Bは「勢い先行で架電し撃沈するタイプ」です。
Bは数さえこなしていけばアポの獲得はできますが、いかんせん率が悪い。Aは数を良い関係構築はできますがなかなか短期的な成果につながりにくいという傾向があります。
そこで、Aの方にはまずその慎重さや勤勉さを活かして情報収集に集中してもらいます。そこで様々な企業の情報や課題、そして製品情報やパスした見込み客がどう商談化していくのか、というサンプル情報が増えることで、ストレスを軽減し、自信を持って次のステップに進むことができます。
そしてBの方ですが、Aの方が情報収集、もしくは初回のコミュニケーションが完了した見込み客を引き継ぐことでアポ獲得を効率的に行うことができます。元々アグレッシブに踏み込んでいく力はあるので、良い関係性のお客様やその情報が豊富にあれば成果につなげることができるのです。
短期的なトレーニングによって、いきなりトッププレイヤーになることは難しいと考えています。それはテクニックもそうですし、自信の醸成やそこに至るまでの多大なストレスから途中でギブアップしてしまう人も少なくないからです。そういった背景から、各メンバーにあった適性初期配置と、そのイネーブルメント体制を整える役割もこの分業制が担っているのです。
情報収集が得意な人材はインサイドセールスに向いていないのか、と言われるとそんなことは全くないですし、むしろこのタイプが活躍できるポジションがあれば組織の底上げにもなるのではと考えました。皆さんもチームの中でメンバーの顔を思い浮かべながら当てはめると共感いただけるのではないでしょうか。
各部隊の役割について
1.LR（リストリサーチ）
企業情報を徹底的にリサーチするチームをLR（リストリサーチ）と呼称しています。具体的には、ネット上から担当名や補足情報を獲得していくというものですが、ここは色々コツや難しさがあります。
ここでリサーチ情報の一例をご紹介します。
このような情報を「いかに正確に」「いかに迅速に」抽出していくかが重要なのです。基本的なリサーチ方法を教えればある程度、誰でも対応が可能ですので、以下にそのポイントを記載していきます。
・リサーチするワードを固定する
・1企業あたりのリサーチ時間を設定しておく
・ユーザー辞書をフル活用
リサーチするワードは各企業によって異なるユニークな部分ですので、ぜひ一度メンバーや経験者を集めて話し合ってみてください。きっと皆さん何かの工夫をしているはずです。
また、生産性を上げるために重要なのはリサーチ時間を設定しておくことです。時間は短く切って使うほど効率的に活用できますので、必ず1件あたりのリサーチ時間を設定してそこを目指して実行してください。同様にユーザー辞書もフル活用してください。同じキーワードを複数回入力しますので、1日に換算すると莫大な時間を節約することができます。
なお、これだけ見ると
・プロムラミング（AI）で自動化するのとどう違う？
という点が疑問に感じられることかと思います。
しかし結論、機械的な情報抽出とLRには大きな違いがあります。
それは
・営業経験者がLRを行うことでアポ取得に必要な追加情報があれば臨機応変に共有することができる
・リサーチ専用のコミュニケーションチャットを作成し、インサイドセールスメンバーと常に接点を持つことで目的をブラすことなく進めることができる
という点です。
重要なのは情報を記載することではなく、「商談」「受注」につなげること
。LRはそのプロセスの大事な一部という前提で分業制の一役を担っているのです。
2.LU（リードアップ）
LU（リードアップ）とは、取得したリード情報に架電し、メールなどの資料送付を行う役割です。もちろんこの状態で商談獲得できてしまうこともありますが、基本的にいきなりそこまでのゴール設定はしません。
架電経験者ならわかるかと思いますが、大抵のアウトバウンドは「忙しい」や「必要ない」といった反応が返ってきます。そこでLUは「承知いたしました。では、今後必要になった際のご参考として、一度メールにて概要資料をお送りいたしますので、メールアドレスをお願いいたします。」とお伝えし、担当者情報やメールアドレスを取得していきます。
ここでのポイントは以下です。
・一度商談の機会を打診をすること
・それを前提として資料送付などを準備しておくこと
・無理やりアポイントの獲得を狙ったり、残念な反応や失礼な対応をしないこと
あくまでも長期的な関係構築や、取得した情報を用いた提案からのアポ獲得を目指しますので、一度の架電で関係性が途絶えるようなことをしてはいけません。また、一度商談を打診して断られることで「なぜいま不要なのか」というネガティブな要素をヒアリングすることもできますし、「ドアインザフェイス」という行動経済学のテクニックなのですが、副次的にこの恩恵に預かれることもあります。
ドアインザフェイスとは、大きな要求を断ったあとは譲歩案を受け入れやすいという状況を指すのですが、この場合でいえば「アポの打診」が大きな要求で、その後の「資料を送りたいからメールアドレスを教えてほしい」というものが譲歩案となります。これは譲歩的要請法とも呼ばれ「相手が何かしてくれたら、こちらも返さなくてはならない」と感じる返報性の原理を使った交渉術です。
注意していただきたいのは、意図的なテクニックですべてがうまくいくわけではなく、あくまでも長期的な関係構築を目的としたアクションが、最終的に最も効率的という点です。
そして、この資料送付の後にもポイントがあります。資料送付の了承をもらった後に課題感をヒアリングすることができれば、適切な資料を送付することができますし、課題をお伺いすることでさらに将来的なアポ獲得確率が上がっていきます。
例えば「最適な資料をお送りするためにひとつだけお伺いしたいのですが、他社様だと、質が高い人が集まりにくいという声をたくさんいただくのですが、御社もそういった課題は感じていらっしゃいますか？」と付け足します。この質問に対してはYesでもNoでも問題ありません。どちらにしてもお客様の状況がひとつ明らかになります。目標は「何らかの課題感や情報を持って帰ってくること」です。
そして、IS(インサイドセールス)に渡す際は、「担当者情報」も合わせて共有するようにしています。
・年代
・タイプ（テキパキと結論を急ぐタイプ、じっくりと話を聞いてくださるタイプ）など
・上記から推奨するコミュニケーション（共感第一、結論端的に）など
・とくにリアクションの良かったキーワード
・その他注意事項や先方からのご要望など
LUは未経験の方でも比較的行動数を担保しやすい仕事です。いきなりアポまでは取れなくても「資料送付」ならハードルは下がるはずですし、アポ打診は必ずしますので、商談獲得につながることもあります。
そして、原則は「ISに昇格してもらう」ことを前提に育成していきます。具体的には、3ヶ月間の生産性・アポ率の基準を設けることで少しずつクロージングの量を増やし、育成していきます。
ISにおいて必要な「見込み客との関係性構築」や「クロージング力」をLU時代に確実に積み上げていってもらうためにはFBも欠かせません。自分がISに渡したパスがどうなっているのか、どうやってアポを取っているのか、そこを自ら学びつつ、ISからもFBをしていく体制が早期昇格に繋がっているのです。
3.IS(LUクローザー)
LUチームトスアップされた貴重な情報をもとにアポを生み出していきます。すでに担当名と部署名、場合によってはその他の情報もわかっているので、なにも情報がない場合に比べてかなり難易度が下がります。
仮説の構築だけでなく、LUが獲得してくれた担当者情報をもとに、トーン・テンポなどもしっかり合わせていきます。例えば、頭の回転が早く、結論を急ぐご担当者様、とくれば
こちらも早めのテンポで対応します。
参考までに以下にトーク例を示します。
「お世話になります。先日は弊社の〇〇が採用の件でご連絡させていただき、ご対応いただきましてありがとうございました。ご要望に合わせた資料もお送りさせていただいのですが、資料はご覧いただけましたでしょうか？」
みなさんはここでYes、Noどちらの回答が来ると思いますか？半分以上は見てくださっているのでは？とお思いかもしれません。しかし、実際には約80％の回答が「いいえ資料は見ていません」となります。。。涙
そこでここまでの情報を活かし、準備した仮説をお伝えします。
「先日◯◯がxxxについてお困り、とお伺いしていたのですが、御社の業界ではxxxがxxxであると他社様からも伺っておりまして、xxxがボトルネックになっていると考えたのですが、そちらについてはいかがしょうか？」
こうお伝えすることで、お客様が「あ、普通の営業電話ではないな」「ここまで自社のことを（私のことを）考えてくれているのであれば信頼できそうだ」と思ってくだされば大成功です。とはいえいきなりそこまで行かないことも多々あります。それでもなにもない状態よりは信頼してくださいますし、その仮説をきっかけにさらに深くヒアリングできることもあります。
この流れこそが、LU＋ISの２段階構えの最大の効果なのです。いきなりアポを取ろうとしても圧倒的に警戒されます（そもそも信頼されません）が、資料送付を通して信頼を獲得する、課題のひとつをヒアリングすることで、関係性を前進させることができるのです。
また、LUとISの違いとして「平均通話時間」があるということが見えてきました。
※赤下線がLU、青下線がISクローザーの数値
LUだと1分以内、ISだと2分近くの通話時間となっているのです（もちろん商材によってはISでもっと多くの時間ヒアリングすることもあります）。平均通話時間が短いメンバーは「関係性構築」や「課題ヒアリング力」が弱い傾向にあります。それは事前準備や仮説構築力、商材や業界の知識が不足しているため、会話を続けることができない、という様々な要因があります。
つまり、平均通話時間とアポ獲得率を見ればメンバーの現状を予測することができるということです。こういった情報からも適正や現状の能力を判断し、配置を見直すことが重要です。
4.RQ(レコーディング・クオリフィケーション)
RQとは「Recording qualification（レコーディング・クオリフィケーション）」の略称です。我々はこれをインサイドセールスの品質管理として表現しています。インサイドセールスには架電だけではなく、ターゲティングやメールなど多岐にわたる能力が求められますが、もっとも比重の大きい架電に絞ってRQを実践しています。
具体的に何をしているのか、それは架電時にレコーディングした音声データをチェックし、フィードバックによってトーク内容の改善を図っていくのです。ではどのような項目をチェックしているのか、具体的なRQの評価項目について見ていきましょう。
評価項目
1.トークの内容
受付突破
会社説明
ヒアリング
日程打診
2.トークの雰囲気
テンポ
スピード
抑揚
3.コミュニケーション
質問に的確に回答しているか
先方の温度感を下げる言動がないか
この項目を、レコーディングごとに「○、△、✖️」の３段階で評価していきます。
RQで使用している評価シート
このRQ活動において欠かせないのが「実際のレコーディング」です。
架電記録やインシデント対応のためと言うのもありますが、架電内容の正確な振り返りには「実際の音声」が欠かせません。もちろん、実際の架電を隣で聞きながら評価、フィードバックをすることも可能ですが、営業時間中に拘束してしまう、聞き直すことができないといった欠点があります。
また、各個人で評価をすることもお勧めしません。個人の振り返りだけだと当たり前ですが主観的になってしまい、客観的なすり合わせができないのです。個人が「これは問題ないだろう」と思っている点が実は大きな問題だった、というのはよくあることです。
また、イネーブルメントの観点からも、トップセールスの録音を一言漏れなく共有できる意義は大きいと考えています。
弊社では「Zoom phone」を用いて、全ての架電内容を自動録音しています。
CTIツールは国内外含めていくつかありますが、その中でZoom Phoneに決定したポイントは以下の通りです。
・価格 大手CTIツールの半額以下で利用できるコストの観点
・音質 大きく乱れることのない安定した品質
・その他 架電ログを確認可能できる機能
また、必要な分析機能が揃っている点も大きな魅力です。zoomphoneで分析で確認できる項目は他にもたくさんありますが、弊社は以下の3項目を注視しています。
・総通話数
・平均通話時間
・総通話時間
Zoom phoneでの分析画面
実際のトーク内容ももちろんですが、適正な通話時間か？という点も同時に振り返ることで、より客観的な改善を促すことができています。例えば平均通話時間が短ければ、お客様と話すところまで行き着いていないのではないか、しっかりとしたヒアリングの準備ができていないのではないか、といった仮説が立ちますのでそこを実際の録音データで確認することが可能です。
こういった録音ベースでの振り返りを通してた影響は数値だけに留まりません。
「これは問題ないだろう」と本人が思っている点が、実は問題だったという点に関しては、時間が経つにつれて小さい問題から大きな問題になりインシデントを引き起こします。
しかし、インサイドセールスマネージャーも勤務時間が限られる中で網羅的にレコーディングを確認することは難しく、私も以前はそうでしたが、録音データを活用することで問題を浮き彫りにし、事前に大きなインシデントの芽を摘むことができるようになりました。
まとめ
当社のIS分業制を通して、以下のような成果が出ています。
・商談獲得率の向上(BDR)
2%→4%
・接続率の向上
15％→25％
・メール送付後アポ獲得率
30％（接続後）
・キャンセル率の減少
15％→5％
また、獲得単価という観点で見ても
・LRのリード情報獲得で400〜500円、
・LUのメール送付獲得単価で8000円〜10000円
となっています。
マーケ獲得のリードと単純に比べることはできませんが、単価や安定的に供給できるという点でお客様（弊社にBDRのアウトソーシングを依頼してくださっている法人）から一定の評価をいただいております。この点については自社で内製しているインサイドセールスにおいても、商談実施数を安定的に担保していく必要がある組織において、このように適性を考慮した分業制は１つの有効な選択肢だと当社では考えています。
また、途中でもお伝えした「メンバーのモチベーション」や「育成」という観点は継続的なチーム運営において極めて重要であり、ただただアポ数をずっと追っていけという指示は正しいようで、実はメンバーの成果を二極化させているだけなのではないかと考えています。
こういった施策を通して、IS全体のメンバーのレベルアップやキャリアの明確化していくことは我々だけではなく業界全体にとっても良いことだと思いますし、最適な購買環境を整えること（闇雲なアウトバウンドを減らすこと）は常に意識しなければいけない点だと考えています。
より細かい確認項目のご質問やIS支援についてのご相談も承りますので、ぜひお気軽にこちらまでお問合せください。
※もしくはXのDMでも承ります。
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