爆速成長中のB2B SaaS営業の立ち上げでやったこと
弊社アスエネ株式会社は現在爆速で成長中でございます。
その成長のドライバーとなるのが営業組織。
アウトバウンドってどうやるの？とか営業組織ってどうやって立ち上げられるの？というのはよくある悩みとして伺います。
今日は私が立ち上げ初期に意識していること３つを紹介できればと思います。初期を越えるとまた仕組化がより一層必要になるので、仕事は一向に減りませんが、初期フェーズではこれを意識すべきという内容になります。
■個々の時間意識を変える
チェックポイントとしては、下記２点になります。
①アポの組み方に問題がないか
②最大限ボリュームが出来ているか
①アポの組み方に問題がないか
キーエンスでもよく接触面積を最大化するといいますが、もう少しかみ砕くと客先とコンタクトできる稼働時間に対して、どれくらい接触可能な時間を確保できるか＝稼働率を最大化するというのが最も重要だと認識しています。
結局営業は量×質で成果が決まるわけなのですが、質は一朝一夕で上がらないので、コントローラブルな量をまず最大限担保するというのがファーストステップとなります。
下記はよく記事でも出てくる事例なのでご存じかと思いますが、一般的なアポの組み方でも無駄があるかどうかが簡単にわかります。
一般的な営業では客先が稼働している9時～18時の間に移動して、面談するのが一般的だと思いますが、キーエンスでは社内日、社外日を分けて、稼働率を上げることがベースとなっています。
なお、現在のオンラインセールスでも同様に当てはまると思っています。オンラインでも中途半端にフィールドとインサイドを分けるとコンタクト率が下がったり、完全に分けたときと比べ効率が下がるということがわかりました。（岩田調べ）
客先と接触できる時間を何も生まない移動時間や社内の打ち合わせに当てない。外向きの仕事を最大限増やす仕組みを作ることが第一ステップです。
②最大限ボリュームが出来ているか
上記の仕組みを作った後は稼働時間中に最大限のパフォーマンスを発揮しているかを確認すべきです。
稼働時間は8時間＝480分あります。その間どれくらい客先にコンタクトできているかで優秀な営業マンになる素質があるかどうかがわかります。
例えば、半年で一日当たりのパフォーマンスを調べると、Aさん、Bさんは上記の結果になりました。あなたはどっちを評価しますか？という問いには間違いなく私はBさんを評価します。
なぜなら量は質に転化する＝いずれ質は上がっていきます。また量ができる人というのは質が悪くなっても安定的にパフォーマンスを出しやすいのに対し、質しか出来ない人は質が悪くなると一気に転落するので、例えばマネージャーに昇格させるときもリスクが高いです。
マネージャーになると稼働時間を部下の案件のフォローに使うことも出てきて、自分の稼働が減ります。自分の稼働を減ったときにボリュームができる人であればぐっとボリュームをかけて巻きなおすということができますが、できない人はそれができません。
キーエンスでもマネージャーになって成功している人はボリュームが出来る人でした。ボリュームが出来る＝仕事も早いので部下の案件フォローも巻き取って自分の営業にもある程度時間をかけられます。
この能力は筋トレみたいなもので誰でもやれば身に付きます。（筋肉は裏切らない）1日100件電話するくらいのペースで最大限稼働しているか。これが2番目のチェック項目です。
■KPIをデイリーで見える化、モニタリングする
営業というのは地道な改善活動を怠ると、じわじわと業績が悪くなっていきます。問題にいかに早く気付き、対策を打てるかが重要です。キーエンスにおいても現場のMgrの評価会というのがあるのですが、業績の悪い係はそもそも変化に気づいていないことがほとんどでした。
業績というのはバケツの水のようなもので、すごく小さい穴にも早く気付き、手が打てた人が高いかさ（業績）を残せると考えています。
そのためにもデイリーで細かい粒度でKPIの見える化を行う必要があります。
我々のアスエネにおいても営業のKPIはインサイドセールス、フィールドセールスの基本の活動量、商談化率、受注率はもちろんのこと、それを企業規模や商談の発生動機に分け、現在のアクションに問題がないか私も毎日穴が開くほど見てます。
そもそも見える化出来ていないや見える化しても見れてないというのが問題なので、ここは必ず外してはいけないポイントだと思います。
■改善する
これで各自の時間意識はあがり、問題にも早く気付けるようになりました。あとは問題を問題になる前に改善するというフェーズになります。
ただ当然課題は1つではありません。その時に意識しないといけないのはそもそもそもそれが課題であるかどうかです。
問題解決の原理原則は「Where→Why→How」という順序を守ることです。
すなわち、最初はWhere＝どこが問題なの？というのを特定しないといけません。
問題の重要度×打ち手の質という掛け算でインパクトが変わります。そのため、重要でない問題にいくら手を打ってもインパクトは出ません。
例えばインバウンドの面談シェアが20％、アウトバウンドの面談シェアが80％であれば、インバウンドに手を打っても改善効果（全体に対するインパクト）は低いです。
またマネージャーになるとなんでもかんでも手を打とうとしてしまいますが、結局メンバーの注意が散漫になり効果が出ません。
常に「何が最もフォーカスすべきポイントか」を自分に問いかけて、そのポイントに手を打っていくというのが大切なポイントになります。
■終わりに
内部の情報が多く出せないところも多かったですが、いかがでしたでしょうか？
なお、現在の弊社アスエネの状況は私がキーエンスの本社にいたときの仕組みをさらに進化させたものとなっており、BtoB営業で最先端を行っていると自負しております。作業自体は泥臭いですがｗ
多くのベンチャーでもアウトバウンドがうまく出来ない、リードが取れないという話を聞きますが、我々の組織に入っていただくとインターン生でも1カ月あればアウトバウンドのアポが獲得できるようになります。
営業力をつけたい、せっかく仕事するんだったら社会貢献性のある仕事がしたい、裁量を持って働きたい、そんな人をアスエネでは大募集中です！カジュアル面談もやっておりますので、少しでも興味を持ってもらえた方はぜひお声がけいただけると嬉しいです。
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